07.05.21
Блог imetrika
Про достоверную информацию
8 (831) 216 17 46
Отправить заявку
Деятельность многих руководителей верхнего и среднего звена ежедневно связана с обменом информации — тут и взаимное обсуждение задач и результатов, и передача сведений, информирование верхних руководителей, подчиненных, коллег. Это когда менеджеры договариваются в ходе работы по разным вопросам, чтобы одинаково понимать происходящее.
Но коммуникации имеют два уровня – системный и несистемный. Когда общение происходит несистемно, возникают интересные вещи. Например, руководители говорят одинаковые слова, но подразумевают разное. Или совершенно отличные суждения на деле оказываются одним и тем же. В результате такого «сломанного телефона» бизнес несет потери.
Наша работа состояла в том, чтобы повысить эффективность контактов топ-менеджеров по текущей деятельности. Для этого мы использовали технологию достоверного информирования. Собрали все показатели, отчеты, сводки, которые используются в организации каждый день. Особенно важны постоянно обновляющиеся отчеты и показатели. И по шагам сформировали систему оперативных показателей. Затем помогли менеджменту договориться, какая цифра и название, что означают для предприятия. То есть увязали смыслы.
Просто так заведено – не договариваться. Сидят несколько топов на планерке и обсуждают продажи. Все славно и понятно, пока не возникли цифры. И выяснилось, что один из участников вынужден объяснить, почему цифры плохие. Тут начинаются объяснения, детали, смыслы, что даже такую простую сущность как «объем продаж» менеджеры понимают по-разному. Обычный коммуникационный разрыв – и в эту дыру вытекают деньги бизнеса. Неправильные решения, лишние затраты, конфликты с клиентами и партнёрами.
Несогласованность усиливается при появлении новой информации, сотрудников, задач, ситуаций. В местах, где плохо договариваются - выстраиваются мутные коммуникации в интересах каких-то людей, создается почва для манипуляций и мошенничества.
Если проводить согласование хотя бы один раз в год, можно получить заметный экономический эффект. Для средних бизнесов, работающих на динамичных рынках с высокой конкуренцией – процесс согласования может проводиться несколько раз в год, что позволяет выявлять скрытый потенциал организации и использовать его. Алгоритм формирования стоимости управленческой информации можно посмотреть здесь.
Посчитаем, сколько «заработала» технология достоверного информирования в постановке процесса согласования руководителей в нашем проекте. Экономический расчет проводился на примере управленческой команды из 15 человек, и 50 единиц полезной информации. Технологии компании Metrika позволяют представить полезную информацию в виде оперативных показателей. С помощью оперативных показателей проведем сравнение двух способов работы с информацией: классического и на основе достоверного информирования.
|
ЭТАП |
РАСЧЕТ |
Себестоимость, человеко-часов * |
|---|---|---|
|
Разработка новых форм отчетности |
Аналогом каждого показателя в классическом подходе является группа из 3-5 управленческих отчетов. На разработку каждого отчета требуется 2-4 часа. 50 показателей*4 отчета*3 часа |
600 |
|
Согласование новых форм отчетности |
По каждому отчету 2-4 руководителя должны прийти к согласию. На каждый отчет они потратят 1-2 часа. 200 отчетов*3 руководителя*1,5 часа |
900 |
|
Формирование постановки задач для разработчиков ПО |
Каждый отчет должен быть описан с точки зрения получения данных, на это уйдет около 2-3 часов. 200 отчетов*2,5 часа=500 Каждый справочник должен быть согласован: 15 справочников* 15 руководителей*30 мин=112,5 |
612 |
|
Формирование технического задания для разработчиков ПО |
Требуется привлечение ит-экспертов по программному продукту. Надо описать порядка 40 документов по 8 часов на каждый (40*8=320), 15 справочников по 1 часу на каждый (15*1=15), описание 200 отчетов по 30 мин на каждый (200*0,5=100), прав доступа - около 40 часов; дополнительное документирование (обмен с др. системами и т.д.) - 40 часов |
515 |
|
Разработка ПО (включая |
Требуется привлечение технических экспертов по программному продукту. |
2 395 |
|
Обучение операторов |
40 документов*2 оператора*3 часа=240 часов |
240 |
|
Обучение руководителей |
По каждому отчету 2-4 руководителя должны потратить 4-8 часов (включая сравнение отчетов): 200 отчетов*3 руководителя*6 часов |
3 600 |
|
Итого: |
8 862 |
|
* Цены приведены с учетом себестоимости часа руководителя предприятия в 600 рублей и аналогичной себестоимости квалифицированного технического специалиста. Приведенные оценки справедливы при условии абсолютно грамотных действий всех руководителей, то есть наивысшей их квалификации. При невыполнении этого условия затраты могут возрасти в несколько раз.
|
ЭТАП |
РАСЧЕТ |
Себестоимость, человеко-часов * |
|---|---|---|
|
Формирование индивидуальных оперативных показателей силами руководителей |
Каждый руководитель делает 7 индивидуальных оперативных показателей по 30 мин на показатель: 15 руководителей*7 показателей*0,5 часа =52,5 |
52 |
|
Согласование показателей между руководителями – формирование оперативных показателей компании |
По каждому из 105 индивидуальных оперативных показателей 2-4 руководителя тратят по 20 мин на согласование: 105 * 3 руководителя *0,33 часа= 105 По каждому из 15 справочников все руководители тратят на согласование 10 мин: 15 справочников* 15 руководителей*10 мин=37,5 По каждой из 40 операций 2-4 руководителям потребуется 10 мин:
40 операций*3 руководителя*10 мин=20 |
163 |
|
Согласование оперативных показателей с источниками данных (соответствующими руководителями) |
Согласование с источником 2-4 руководителей по каждому показателю- 10 мин: 50 показателей*(3 руководителя+1 источник)* 15мин=50 |
50 |
|
Определение прав доступа на операции и показатели |
Определение прав доступа на операции и показатели |
9 |
|
Разработка ПО под согласованные показатели |
Требуется привлечение специалистов по Bill RP.** Создание операций и показателей – 1 час на 1 объект (с первичным тестированием): (40 операций+50 показателей)*1 час=90 Создание справочников 30 мин: 15 справочников*30 мин=7,5 Создание прав доступа: (40 операций+50 показателей+15 справочников)* 5 мин=9 Создание пользовательских интерфейсов для ввода первичных данных (на каждую операцию или справочник по 1 интерфейсу): (40 операций+15 справочников)*1 час=55 Прочие задачи: 24 часа |
186 |
|
Обучение операторов (обучает ответственный руководитель – источник данных) |
Обучение проводится с использованием видеороликов системы «Metrika». 40 операций*1 руководитель*1час=40 часов |
40 |
|
Формирование отчетов руководителями |
Каждый руководитель формирует по 10-20 отчетов, 1 час на отчет: 15 руководителей*15 отчетов* 1 час=225
|
225 |
|
Формирование персональной страницы итогов |
Каждый руководитель формирует персональную страницу итогов, 3 часа: 15 руководителей*3 часа=45 |
45 |
|
Итого: |
770 |
|
** Возможно обучение и использование собственных специалистов предприятия
При себестоимости часа руководителя предприятия в 600 рублей (и аналогичной себестоимости квалифицированного технического специалиста) при однократном использовании технологии «Metrika» компания может получить экономию в размере (8862-770)*600 руб. =4 855 200 рублей. На практике экономический эффект от достоверного информирования заметно выше из-за высоких издержек традиционных коммуникаций.
15 руководителей взаимодействуют по 50-ти важным ситуациям в работе предприятия. Эффективность из совместной работы стоит миллионы рублей. Подобные издержки можно сократить в разы, и одновременно повысить эффективность команды.
Источник: www.imetrika.ru
Карта коллективной работы. Как применить методику на практике. Кейс 2
Кейс, посвященный оценке команды с помощью методики "Карта коллективной работы". Задержка отгрузки оплаченного товара.
|
Кейс от Залезского: как действует успешный руководитель для снижения закредитованности – и зачем ему информация
Вопрос на сессии с высшим руководством оптовой компании (запчасти, Москва): «Алексей, а как вы лично стали бы решать у нас проблему закредитованности, находясь в роли топ-менеджера?»
|
Карта коллективной работы. Как применить методику на практике. Кейс 1
Кейс, посвященный оценке команды с помощью методики "Карта коллективной работы". Задержка отчета о дебиторской задолженности.
|
