Metrika. Баланс Онлайн
8 (831) 216 17 46
Отправить заявку

Кейс по оперативным показателям: удержание финансового результата при слиянии компаний

Кейсы     15.07.2015
1723
   А. А. Залезский, Metrika

Слияние компаний – это всегда получение новых возможностей бизнеса на рынке. Показатели успешности этого процесса лежат в плоскости финансов: в одних случаях – это увеличение капитализации, в других – рост выручки и т.д. Проблема в том, что объединяются не просто капиталы, а организации. Внутренняя деятельность участвующих в слиянии компаний на время нарушается, и задача номер один – не уронить финансовые результаты.

Я продемонстрирую пример применения оперативных показателей из нашей практики в крупной логистической компании.

Важно! Чтобы удерживать финансовый результат, требуется не столько учет полученных результатов, сколько предсказание будущих, с целью вовремя отреагировать и удерживать финансовый результат в заданных рамках. То есть требуется решить задачу качественной оценки будущего финансового результата.


50.jpg


Будущий финансовый результат качественно определяется будущими поступлениями, постоянными и переменными расходами. В рамках нашего примера имеет смысл рассматривать только те угрозы, которые могут иметь место в результате возникающих проблем во внутренней деятельности компании, связанных со слиянием: некоторой дезорганизованности, нарушения неформальных связей между сотрудниками, кратковременной мотивацией сотрудников на немедленный карьерный рост в ущерб решению более долгосрочных задач.

Поэтому мы не будем рассматривать в качестве угрозы общее падение рынка, изменения в налогообложении и т.д., а сосредоточимся на угрозах, возникающих в ходе слияния и реорганизации.

маленькие иконки-10.png
Угроза 1. Снижение доходной части.
Снижение качества выполнения клиентских заказов.
Клиенты уменьшают объемы, интересуются предложениями конкурентов.



маленькие иконки-10.png
Угроза 2. Рост переменной расходной части.
Рост себестоимости выполнения клиентских заказов.
Компания вынуждена идти на дополнительные затраты для преодоления проблем, возникших из-за ошибок (несогласованности / недостаточной организованности / демотивированности) сотрудников.


Отмечу, что постоянная расходная часть достаточно легко планируется и вполне предсказуема. Для устранения вышеперечисленных угроз мы предложили выстроить контроль качества текущей операционной деятельности.


Работа с оперативными показателями.

В предложенной схеме линейные руководители контролируют три ключевых показателя:

1-32.png

«План действий»


План результативных действий по клиентским заказам. Формируется менеджером, ведущим заказ после приема заказа и до начала деятельности по заказу.
Оперативный показатель показывает запланированные действия в разрезе:

    1. По заказам
    2. По клиентам
    3. По менеджерам
    4. По подразделениям
    5. По типам действий
    6. По датам начала/окончания действий
    7. По планируемой себестоимости
    8. По планируемой длительности (в днях, часах)
    9. По планируемому результату (из списка)
1-33.png

«Действия»


  Результативные действия по клиентским заказам. Формируется менеджером, ведущим заказ в момент получения информации о совершенном действии.
Оперативный показатель показывает запланированные действия в разрезе:

    1. По заказам
    2. По клиентам
    3. По менеджерам
    4. По подразделениям
    5. По типам действий
    6. По датам начала/окончания действий
    7. По примерной себестоимости
    8. По точной себестоимости
    9. По длительности (в днях, часах)
    10. По результату (из списка)
1-34.png

«Несоответствие план-факт»


Перечень планируемых и фактических действий, не совпадающих по длительности, стоимости, результативности.
Оперативный показатель показывает несоответствия в разрезе: 

    1. По заказам
    2. По клиентам
    3. По менеджерам
    4. По подразделениям
    5. По типам действий
    6. По датам начала/окончания действий

Как оценить результаты, опираясь на оперативные показатели.

При анализе показателя «Несоответствие план-факт»:

  • По несоответствию длительности выполнения действий или несоответствию их результатов можно оценить потенциал Угрозы 1 – возможному уменьшению клиентских объемов в связи с потерей качества.
  • По несоответствию стоимости выполнения действий можно оценить потенциал Угрозы 2 – росту себестоимости выполнения заказов. Важно, что сравнение можно проводить еще до поступления окончательных счетов от субподрядчиков, с использованием примерной себестоимости, которую менеджер в состоянии оценить.
  • По статистике несоответствий в разрезе по «типам действий» и «подразделениям» («сотрудникам») оперативно выявлять текущие проблемы в деятельности подразделений и мотивировать персонал на предотвращение и Угрозы 1, и Угрозы 2.
  • В перспективе, по динамике «несоответствий план-факт» во времени, оценить правильность предпринимаемых действий

При анализе показателя «План действий»:

  • Оценить квалификацию менеджера, составляющего план, адекватность его представлений нуждам компании;
  • Составить прогноз по переменным затратам компании. Возможно, сравнить этот прогноз с прогнозами из других источников, повысив достоверность имеющейся информации.

При анализе показателя «Действия»:

Оценить результативность работы менеджеров и подразделений.
 

Следующий шаг

Дальше начинается непосредственная работа по управлению организационными мероприятиями при слиянии компаний.


Поделиться

Еще вам может быть интересно

Кейс: как появляются ошибки в консолидированной финансовой отчетности

19.06.2015
1952
Для собственника расхождения показателей в управленческом финансовом учете чреваты тем, что финансовое благополучие компании может оказаться мнимым. Почему так, откуда появляются ошибки в финансовых отчетах и чем они опасны для работающего бизнеса – ответ на эти вопросы в данном кейсе.

Почему все процессы нужно переводить в деньги?

10.07.2018
124
Как интернет-магазин терял сотни тысяч рублей на 10 заказах.

Сколько нужно времени, чтобы получить первичные данные из 1С?

10.07.2018
506
Задача интеграции разных систем не очень сложная, если есть достоверные первичные данные.