Metrika. Баланс Онлайн
8 (831) 216 17 46
Отправить заявку
Подпишитесь
и получайте удобную подборку полезных статей про управление не чаще 1 раза в неделю

Кейс по оперативным показателям: удержание финансового результата при слиянии компаний

Кейсы    15.07.2015
1367
   А. А. Залезский, Metrika

Слияние компаний – это всегда получение новых возможностей бизнеса на рынке. Показатели успешности этого процесса лежат в плоскости финансов: в одних случаях – это увеличение капитализации, в других – рост выручки и т.д. Проблема в том, что объединяются не просто капиталы, а организации. Внутренняя деятельность участвующих в слиянии компаний на время нарушается, и задача номер один – не уронить финансовые результаты.

Я продемонстрирую пример применения оперативных показателей из нашей практики в крупной логистической компании.

Важно! Чтобы удерживать финансовый результат, требуется не столько учет полученных результатов, сколько предсказание будущих, с целью вовремя отреагировать и удерживать финансовый результат в заданных рамках. То есть требуется решить задачу качественной оценки будущего финансового результата.


50.jpg


Будущий финансовый результат качественно определяется будущими поступлениями, постоянными и переменными расходами. В рамках нашего примера имеет смысл рассматривать только те угрозы, которые могут иметь место в результате возникающих проблем во внутренней деятельности компании, связанных со слиянием: некоторой дезорганизованности, нарушения неформальных связей между сотрудниками, кратковременной мотивацией сотрудников на немедленный карьерный рост в ущерб решению более долгосрочных задач.

Поэтому мы не будем рассматривать в качестве угрозы общее падение рынка, изменения в налогообложении и т.д., а сосредоточимся на угрозах, возникающих в ходе слияния и реорганизации.

маленькие иконки-10.png
Угроза 1. Снижение доходной части.
Снижение качества выполнения клиентских заказов.
Клиенты уменьшают объемы, интересуются предложениями конкурентов.



маленькие иконки-10.png
Угроза 2. Рост переменной расходной части.
Рост себестоимости выполнения клиентских заказов.
Компания вынуждена идти на дополнительные затраты для преодоления проблем, возникших из-за ошибок (несогласованности / недостаточной организованности / демотивированности) сотрудников.


Отмечу, что постоянная расходная часть достаточно легко планируется и вполне предсказуема. Для устранения вышеперечисленных угроз мы предложили выстроить контроль качества текущей операционной деятельности.


Работа с оперативными показателями.

В предложенной схеме линейные руководители контролируют три ключевых показателя:

1-32.png

«План действий»


План результативных действий по клиентским заказам. Формируется менеджером, ведущим заказ после приема заказа и до начала деятельности по заказу.
Оперативный показатель показывает запланированные действия в разрезе:

    1. По заказам
    2. По клиентам
    3. По менеджерам
    4. По подразделениям
    5. По типам действий
    6. По датам начала/окончания действий
    7. По планируемой себестоимости
    8. По планируемой длительности (в днях, часах)
    9. По планируемому результату (из списка)
1-33.png

«Действия»


  Результативные действия по клиентским заказам. Формируется менеджером, ведущим заказ в момент получения информации о совершенном действии.
Оперативный показатель показывает запланированные действия в разрезе:

    1. По заказам
    2. По клиентам
    3. По менеджерам
    4. По подразделениям
    5. По типам действий
    6. По датам начала/окончания действий
    7. По примерной себестоимости
    8. По точной себестоимости
    9. По длительности (в днях, часах)
    10. По результату (из списка)
1-34.png

«Несоответствие план-факт»


Перечень планируемых и фактических действий, не совпадающих по длительности, стоимости, результативности.
Оперативный показатель показывает несоответствия в разрезе: 

    1. По заказам
    2. По клиентам
    3. По менеджерам
    4. По подразделениям
    5. По типам действий
    6. По датам начала/окончания действий

Как оценить результаты, опираясь на оперативные показатели.

При анализе показателя «Несоответствие план-факт»:

  • По несоответствию длительности выполнения действий или несоответствию их результатов можно оценить потенциал Угрозы 1 – возможному уменьшению клиентских объемов в связи с потерей качества.
  • По несоответствию стоимости выполнения действий можно оценить потенциал Угрозы 2 – росту себестоимости выполнения заказов. Важно, что сравнение можно проводить еще до поступления окончательных счетов от субподрядчиков, с использованием примерной себестоимости, которую менеджер в состоянии оценить.
  • По статистике несоответствий в разрезе по «типам действий» и «подразделениям» («сотрудникам») оперативно выявлять текущие проблемы в деятельности подразделений и мотивировать персонал на предотвращение и Угрозы 1, и Угрозы 2.
  • В перспективе, по динамике «несоответствий план-факт» во времени, оценить правильность предпринимаемых действий

При анализе показателя «План действий»:

  • Оценить квалификацию менеджера, составляющего план, адекватность его представлений нуждам компании;
  • Составить прогноз по переменным затратам компании. Возможно, сравнить этот прогноз с прогнозами из других источников, повысив достоверность имеющейся информации.

При анализе показателя «Действия»:

Оценить результативность работы менеджеров и подразделений.
 

Следующий шаг

Дальше начинается непосредственная работа по управлению организационными мероприятиями при слиянии компаний.


Еще вам может быть интересно

Кейс: эффективность производства, практика мебельной компании «Богородские фасады»

29.07.2015
1142
Как мы организовали работу с огромным количеством информации по заказам, клиентам, поставщикам, номенклатурам продукции и сырья.

foto_technokom2.jpg

Кейс по оперативным показателям: управление организационными мероприятиями при слиянии компаний

23.09.2015
853
Процесс слияния двух компаний содержит высокие финансовые риски, так как объединяются не просто капиталы, а организации. Внутренняя деятельность участвующих в слиянии компаний на время нарушается, и задача номер два – обеспечить синергетический, а не разрушающий эффект от организационных мероприятий.

Кейс Баланс Онлайн: как выявить процессы, непрозрачные для финансового контроля

13.01.2016
876
Как собственнику разобраться, что происходит с финансами в его бизнесе. Какой расклад сейчас, и что ожидается в перспективе.
Комментарии
Надо еще примеры. Очень интересно и полезно.
Ответить
светлана  |  18.07.2015
Практику работы с оперативными показателями мы будем обязательно публиковать, так как это самая серьезная компетенция успешного руководителя, и у нас есть, что показать.
Ответить
Галина Шатовская  |  21.07.2015
Может это KPI? похоже, но как-то детально очень, не понятно, почему такие надо делать показатели в указанном случае.
Ответить
Елена  |  11.08.2015
Добавить комментарий