Кейс: как грамотно сокращать затраты в кризис

По предварительной оценке ситуации руководством компании, все затраты находились под контролем. Причем львиную их долю составлял фонд зарплат, который, по версии ключевых менеджеров, мог бы быть и выше - людей, даже при текущем режиме работы, явно не хватало. Проводить сокращения было рискованно для эффективной деятельности компании, но все были убеждены, что в текущей ситуации именно в работе с людьми заключался основной потенциал для общего улучшения положения компании. 

Предварительная оценка ситуации в компании со стороны топ-менеджмента:
Все затраты контролируются	Основные затраты – в людях (ФОТ)	Лишних людей нет, их не хватает

Поиск возможностей

В первую очередь особое внимание было уделено процессу бюджетирования в компании, а также процессу постановки сотрудникам задач и контроля за их исполнением.

Была проанализирована фактическая потребность в бюджете, заявленная исполнителями «снизу-вверх». Ведь не секрет, что бюджеты компании, при согласовании «снизу-вверх» имеют тенденцию расти: недоиспользованный бюджет будет говорить о том, что деньги можно было использовать эффективнее, а сотрудник, заявивший потребность в этих деньгах, во-первых, плохо спланировал свою рабочую деятельность, а во-вторых – отработал бюджетные задачи не на 100%. Поэтому бюджет расходуется по максимуму и его постоянно немного не хватает, чтобы реализовать все намеченные планы. На следующий период бюджет становится несколько больше, потом еще на чуть-чуть, и вот уже через год руководитель имеет дело с бюджетом, в два раза превышающим затраты на тот же вид деятельности 12 месяцев назад. Но что действительно было необходимо для компании в заявленном бюджете, а что является следствием страха сотрудника оказаться неэффективным в глазах руководства?

То же самое касается и анализа процесса постановки задач, в котором подчиненные наоборот, из боязни и неуверенности в своих силах существенно завышают планируемые сроки их выполнения, саму сложность задач, или наоборот, из-за недостатка компетенции недооценивают сложность и длительность выполнения тех или иных проектов. И в том и в другом случае эффективность сотрудника снижается и вот мы уже имеем человека, работающего в половину, а то и на четверть своих возможностей, но получающего, тем не менее, достойную зарплату.

Для анализа этих важнейших составляющих деятельности любой организации по каждой статье бюджета были взяты переписки (или их отсутствие) между руководителями подразделений и вышестоящих департаментов. Также был проанализирован перечень задач, выставляемых подразделениям.

Информация для такого анализа бралась из чатов, привязанных к каждой статье бюджета и к каждой поставленной задаче. В свою очередь, руководство компании предоставило уже согласованные бюджеты и перечень согласованных с подразделениями активностей. В первую очередь искались статьи бюджета, по которым нет никакой переписки, но они были утверждены. При этом обнаружилось, что размер таких статей был существенный (например, ФОТ, рекламные расходы). Также, по определенным статьям бюджета, велась переписка, но она была формальна. То есть процесса согласования (мотивированного обоснования подчиненным заявленных сумм и убеждения в невозможности сделать их ниже) по этим статьям не происходило. Сюда были отнесены и статьи, в переписке по которым явно заметно, что одному из участников не хватает компетенций, чтобы их обсуждать и отстаивать.

В результате такой кропотливой работы с корпоративной информацией было выяснено, что в компании в целом отношение к важнейшим процессам коммуникации между руководством и подчиненными было очень поверхностным и формальным. А ведь это является основой для улучшения финансовых показателей большинства компаний. Но были также найдены области, где затраты разумно обоснованы с точки зрения поставленных задач. Ведь принять адекватный бюджет может только человек, который знает, как достигать поставленных целей (среди руководителей подразделений).

Решение

Что было сделано Алексеем Залезским и его командой, чтобы помочь устранить выявленные им проблемы?  

• Руководству было показано на примере, какие вопросы задавать, как общаться с подчиненными, чтобы люди не завышали бюджеты и планировали адекватные сроки на выполнение поставленных задач.

• Было показано, как оценивать компетентность сотрудников на основании их умения обосновывать сроки и затраты на решение поставленных им задач.

• Была показана в работе методика публичного обсуждения и согласования затрат. Достоверная информация об этих процессах стала доступной в любой момент времени для вышестоящего руководства. Это повысило ответственность людей за взятые на себя обязательства. Само их отношение к своей работе стало более добросовестным.

На основании сделанных выводов и проведенных изменений во взаимодействии людей в коллективе, руководству было рекомендовано принять обоснованные кадровые решения. Объектами для принятия такого решения должны стать сотрудники, которые не смогли заявить и корректно обосновать бюджет и не имели четкого плана, как достигать поставленных целей. Основанием же стали ответы таких сотрудников на вопросы о том, как они будут добиваться поставленных целей, и почему они заявляют именно эти суммы в бюджет. 

Человек, который не может корректно заявить и обосновать бюджет, не знает, как достигать поставленных целей.

В соответствии с ответами и действиями было рекомендовано принять решение о дополнительном обучении сотрудника, замене поставленных ему целей или увольнении. По некоторым случаям было показано, почему стоит сделать определенные выводы и о руководителях верхнего уровня. Также было предложено ввести в коммуникации сотрудников алгоритм публичного обсуждения и согласования затрат на постоянной основе.

Принять кадровые решения на основе выводов, сделанных в рамках проекта.
Обучить сотрудников, заменить поставленные цели или уволить	Скорректировать действия руководителей верхнего уровня	Ввести в практику алгоритм публичного обсуждения и согласования затрат

Результаты

В результате реализации принятых рекомендаций, а именно за счет кадровой оптимизации затрат, применения методики публичных согласований и повышения уровня ответственности сотрудников. Эффект от внедренных изменений - рост прибыли 51% за 1 месяц (в том числе за счет грамотного сокращения ФОТ).

Кейс по шагам:

Проблема	Как сократить затраты, чтобы оживить динамику прибыли.
Что анализировали	Заявленную снизу-вверх потребность в бюджете. Переписку по каждой статье бюджета (или отсутствие переписки) между руководителями подразделений и руководителями вышестоящих департаментов. Перечень задач, поставленных подразделениям.
Откуда брали данные	Бюджет - от руководителей подразделений. Переписку – из чатов, привязанных к каждой статье бюджета, которые заполнялись руководителями подразделений и руководителями вышестоящего департамента. Перечень задач - от руководителей департаментов.
Как анализировали	В первую очередь - искали статьи бюджета, по которым нет переписки, но они утверждены.  Искали статьи с перепиской, но без торговли. Вместе с руководителями выясняли, почему статьи были утверждены без коммуникаций. Искали места, где затраты разумно обоснованы с точки зрения поставленных задач.
Рекомендации	Принять кадровые решения для изменения работы сотрудников, участвующих в формировании бюджетов.
Результат	Оптимизация затрат и рост прибыли.