Metrika. Баланс Онлайн
8 (831) 216 17 46
Отправить заявку

Кейс от Залезского: как действует успешный руководитель для снижения закредитованности – и зачем ему информация

Кейсы     01.10.2018
338
   Г.Б. Шатовская

Вопрос на сессии с высшим руководством оптовой компании (запчасти, Москва): «Алексей, а как вы лично стали бы решать у нас проблему закредитованности, находясь в роли топ-менеджера?»

Алексей Залезский:

Компания ищет пользу от руководства. Поэтому говорить буду о полезном управлении, о работе тех, кого в народе называют «успешными» руководителями.

На каждом уровне у руководителей конкретные цели и задачи. У верхних - повышать прибыль, повышать стоимость компании. У начальника департамента – открыть новые филиалы, переформатировать действующие процессы и т.д.

Но идея управления на всех уровнях одна и крайне простая: либо получаете решение задачи, либо выявляете проблему, которая препятствует результату. Один руководитель объясняет увеличение кредитной нагрузки «погодой», а другой показывает и доказывает обстоятельства, преодоление которых приведет к желанному результату. Во втором случае управленческие действия будут рациональными, прозрачными, понятными.

Собственники вашей компании видят выход в снижении долговой зависимости, но что делать, не ясно. До сих пор не получилось. Ситуация нервозная, так как два исполнительных директора уже поплатились должностью, хотя делали, на первый взгляд, много чего нужного.

закредитованность бизнеса

Продемонстрирую действия, которые приведут к решению вашей финансовой задачи.

Принцип эффективности руководителя

Цель руководителя – приложить нужные усилия в нужном месте и в нужное время. Поэтому главное в моих действиях – никаких «гаданий на кофейной гуще», только здравый, основанный на объективных предпосылках подход.

Разберем шаги, которые помогут сократить размер внешних кредитов и вернуть ликвидность в компанию.

Рассуждаем. Если мы занимаем слишком много денег, значит либо компания недостаточно зарабатывает, либо есть процессы, где транжирятся материальные средства. А на обслуживание «неправильной работы» компания вынужденно тратит дополнительные деньги.

Задача превращается в следующую формулу: я буду искать, где в процессах есть «лишние» деньги, где и кем совершаются неправильные действия.

Исхожу из того, что до меня задача не была решена

Следовательно, буду действовать последовательно и быстро. Покажу, где конкретно компании исправить работу, чтобы снять долговую нагрузку. Дальше выберу решение по принципу «время-эффект» и буду рулить изменениями.

Руководитель выясняет и показывает, в каких процессах требуются изменения в компании – это его основная работа

Выгодность таких действий в том, что конкретные люди в компании получат выполнимые задачи и обратную связь, движемся мы или не движемся, какого результата достигли. Важно, что и подчиненным, и собственникам я легко объясню полезность предпринимаемых шагов.

По правде говоря, задача ликвидности дорого стоит бизнесу как в реализации, так и в размере прибыли. Поэтому сравним, какие действия рациональные и верные, а какие способны причинить вред предприятию. Здесь возникает первая развилка, когда успешный и не успешный руководители будут действовать по-разному.

Первая развилка руководителя: знаю, как решать задачу, или нет?

Пример из практики

Разбирается вопрос с генеральным директором предприятия.

Залезский: «Считаете ли вы текущую ситуацию с закредитованностью ненормальной. Если да, то что собираетесь делать?»

Ген.дир.: «Я звонил коллегам-конкурентам и сравнил их процент закредитованности с нашей, и мы далеко не худшие. Мы как все.»

Вы можете попытаться сделать изменения, не разбираясь в сути задачи, например, используя чужое мнение. Но, скорее всего, это потребует значительного притока денег, которого компания, возможно, не имеет. Какие у вас варианты?

Только при наличии понимания, как задача может быть решена, стоит двигаться дальше. «Знаю, как решается задача» - это означает, что есть концепция достижения результата.

Руководитель, который видит этот водораздел, не ринется «внедрять», «сокращать», «нанимать» и т.д., а начнет с «управленческого сценария». В голове успешного лидера изменений есть достаточный набор действий для достижения результата. Ему остается достоверно сканировать ситуацию, выяснить детали, локальные препятствия – учесть все это и действовать в нужном направлении.

К слову, наш опыт подсказывает - меньший процент людей на должности генерального признаются, что они чего-то не знают. Отсюда вырастают неудачные управленческие проекты.

Пример вредных действий руководителя.

1.

В данном кейсе на месте исполнительного был бывший бухгалтер - квалифицированный опытный специалист, счетовод, но не управленец. Он предложил внедрить ERP-систему – будет порядок, будут и деньги.

Никто не спросил – внедряем софт чтобы что? Компания в этой теме застряла на три года, но задачу, совершенно заслуженно, не решила.

Управление – это вопросы. Есть предположение - мы подвергаем его сомнению или принимаем, если есть подтверждающие факты.

- Как ERP приведет к снижению закредитованности в компании?
- Как ERP приведет к порядку в работе людей? И т.д.

Простые вопросы вскрыли фейковость подхода, непригодность для нашей ситуации. Оказалось, что есть вера: установка программы спровоцирует появление правильных людей где-то внутри компании, которые начнут делать все правильно. И весь эффект будет получен этими мифическими людьми. И тогда программа принесет пользу.

Нет ничего плохого в информационной системе. Но плохое состоит в ложном пути, выбранном управленцем. И компания все это с лихвой оплачивает, не получая результата.

2.

Развитие кейса.

Дальше на должность исполнительного директора пришел коммерсант. Он сделал предположение о замороженных средствах в складских остатках. Конфигурация предприятия, разветвленная складская логистика в сочетании с бешеной номенклатурой, подсказывает именно такое направление приложения сил.

Новый босс предложил действовать так: давайте выясним, где излишки валяются на складе. Следующий его логический шаг – давайте купим программу, которая покажет, где излишки. Метаморфоза в том, что, если у тебя нет сценария, как найти излишки – программа не помогает, а вредит в полной мере твоего непонимания.

Потом наш руководитель сходил на семинар и узнал про методику буферов. Ура. Следующий логичный шаг: давайте введем буфера в логистику и уберем излишки практически до нуля.

На первый взгляд человек разбирается в проблематике. Все действия кажутся полезными. Разберем управленческое решение:

- Как будем искать излишки, если десятки тыс. позиций и х-оборачиваемость?
- Как будем снижать излишки, если есть специфика работы с поставщиками?
- Почему программа покажет правильные излишки?
- Как работа с буферами принесет нужный результат? И т.д.

Список вопросов показывает, если не принимать на веру нерациональное решение, можно много чего понять и скорректировать направление усилий большого коллектива.

Разобрав три десятка вопросов, выявился косяк, который и лишил руководителя должности, а компанию шанса вовремя отреагировать на кувырки рынка и заработать.

Решение на деле оказалось негодным. Одна из причин в том, что рынок автозапчастей заточен скорее на исключение буферов. Опыт последних лет показал, что буфера – отличный способ общаться с крупной розницей. Здесь важно поддерживать наличие продукции на полках – наличие означает продажу. А в опте – концепция другая. Успешным можно назвать подход, когда выстраивается информационный обмен от конечного покупателя к производителю.

Как бы то ни было, закредитованность выросла. Компания усилиями некачественного управления повысила затраты и открыла несколько лишних проектов, завершить которые она не в состоянии. Сами проекты и программные технологии превратились в «токсичный актив», которые тянут компанию в минус.

Общая проблема в обоих случаях – отсутствие концепции. Руководитель не знает, как добиться результата, он не знает причин закредитованности. Оба руководителя исходили из того, что решение как-то подходит для задачи. Но они не собирались разбираться в проблеме.

Чтобы появилась концепция, требуется понять механику явления.

Что такое закредитованность? Мы взяли лишних денег, больше, чем могло понадобиться. Компания поработала, но деньги в процессах застряли. Мы их не можем вернуть банку. Здесь важно понять, что некоторое количество денег процессам необходимо. Но закредитованность предполагает, что процессы работают не оптимально и с ошибками, и средств требуется гораздо больше. Поэтому находим места, куда мы растолкали деньги. И находим причины, почему накачка происходит все время, ведь ситуация воспроизводится.

Если компания тратит больше, чем нужно - это механизм. И устранять надо механизм, а не ограничиваться отдельно взятым «складом брака».

Закредитованность – это следствие ошибок, допущенных в процессах ответственными лицами. Причина закредитованности: неликвид и неэффективность процесса. Наши предположения:

  1. Неправильно закупили/закупаем товар.

  2. Неправильно разработали условия продаж, например, скидки, отсрочки, ассортиментное правило.

  3. Неправильно договорились с клиентами, заключили ошибочные соглашения – клиенты не возвращают деньги.

  4. Кто-то из руководства логистики построил/формализовал неправильно процессы. В результате чего процессы жрут дополнительные средства. Здесь и номенклатурная стратегия, и стратегия хранения, перемещений, комплектации, рекламаций и т.д.

  5. Есть хищения, которые мы не находим, но по факту должны их перекрывать кредитами.

Бороться с явлением выгодно с двух сторон: 1) Препятствовать увеличению неликвида путем устранения причин – это набор конечных мероприятий. 2) Восстанавливать ликвидность путем создания «помпы», которая откачивает уже накопленный неликвид из компании – это регулярный процесс.

Руководитель не может отменить ошибки людей. Наш следующий шаг - докопаться до такого момента, которые устранимы непосредственно. Алгоритм выглядит так:

Алгоритм принятия решений

 

У руководителя всего три направления воздействий, что и является по большому счету управлением.

Пример провала задачи из-за действий руководителя, основанных не на концепции и не на фактах.

Как методика буферов устранит неликвид?

Решил не разбираться, а выбрать ближайшее доступное воздействие: потратить ресурс и сделать организационное изменение компании в соответствии с методикой, предлагающей новые правила формирования заказа на закупку.

Утверждается, что эти новые правила решат проблему. Но так как исходная причина не найдена – взято какое-то действие и назначено правильным.

Часть товарного потока лежит в буферах и являет собой «градусник» (это удобно), в который компания сложила оборотные средства (это невыгодно). И когда компания попыталась разложить десятки тысяч позиций, она выровняла спрос, перестала закупать некоторые позиции. Но в ходе работы были вложены дополнительные кредитные средства в замороженные позиции. Это не BtoC, поток нерегулярный. Отсюда и возникшая сложность в компании от выбранного способа решения проблемы.

Детальный анализ: почему задача не решается сразу?

Бывает так, что нет предположений по проблеме, или есть риск ошибиться. Это встречается в трех случаях: 1) когда вы управляете многоформатным распределённым холдингом; 2) когда надо провести изменения комплексно по всему спектру проблем; 3) и когда руководитель - новичок. Например, вы в совершенно новой для вас компании, и в поле вашего зрения еще не попали нужные факты. Или в первый раз пробуете роль топ-менеджера.

В этом случае следует применить управленческий подход, проявляющий весь спектр проблем в компании. Для этого проводится технологичный поиск препятствий, мешающих получить результат здесь и сейчас.

Воспользуюсь универсальной диагностикой Система финансового контроля Баланс Онлайн.

Система Баланс Онлайн предназначена для полного контроля бизнеса, но отлично подходит и для решения проблемы финансовой диагностики. Наша технология позволяет анализировать информационные процессы с помощью людей во всей компании и, самое главное, быстро получать точный адрес проблемы

По методике собираем информацию с процессов и определяем связи, то есть получаем карту информационных процессов. Где дыры – там источники проблем. Всего четыре шага, на каждом из которых или в одном, обнаружатся «дыры»:

1. Процессы: находим разрушенный процесс.

Если организация хромает в логистике или продажах, то получить данные из этого участка процесса нельзя. Эффект применения методики в том, что я вручаю человеку ответственность за информацию с того участка процесса, которым он рулит по факту. В итоге люди сами приходят и всю дезорганизованность рассказывают и раскладывают по полочкам.

Но сами рассказы мне не к чему – я знаю, зачем это нужно, и что с этим делать.

Секрет методики в том, что мы беседуем не про устройство процессов, а про информацию, которая приходит от владельца процесса.

2. Люди: выявляем нелояльных или некомпетентных людей.

У кого-то люди выстроили и поддерживают вредные для бизнеса схемы, у других люди готовятся уйти к конкурентам. Либо люди и хотят, как лучше, и идеи дельные дают, но сделать не могут.

Как только получить информацию из источника при наличии всех возможностей не получается (есть: процесс, ресурсы, понимание – а информации нет), то - человек не лоялен. Требуется работа по выяснению причин и последствий нелояльности.

Мы будем менять поведение этого человека. Пока не разберемся с ним – не снизим кредитной нагрузки. Это, кстати, кусок настоящей работы по повышению мотивации в компании.

Становится понятно, как действия руководителя приводят к негативным последствиям, когда он просто потому что ему так кажется, проводит оценки, обучение, вводит целевые показатели. Повторюсь, много ненужной работы ведется именно из-за отсутствия у руководителя «управленческого сценария», как решать конкретные задачи.

3. Автоматизация: выясняем, где автоматизация не закрывает наши задачи или мешает их реализации.

В случае, когда руководитель коммерческого направления показывает большие таблицы: «Смотрите, у меня все есть планы, я все знаю по каждому клиенту, все комментарии делаю. Есть CRM-система, много оперативных цифр полезных и не очень. Люди слушаются. Я могу ответить на ваши вопросы. Но из сиэрэмки и других программ буду переносить ручками. Это долго, я и так перегружен».

То есть для ответов на вопросы нужна автоматизация, но при текущем раскладе программного обеспечения и стоимости внутренних ИТ-услуг проинформироваться не получается.

4. Власть: уточняем, где руководители не могут повлиять на действия сотрудников.

Требую от руководителя продаж собрать информацию. Но он от своих подчинённых потребовать не может. Его элементарно не слушаются.

imetrika

Как выявлять проблемы в задаче закредитованности?

Основываясь на знании основ достоверного информирования буду генерировать «План Движения Денежных Средств», чтобы использовать сигналы для поиска фактических причин закредитованности. Другими словами, я построю кусочек информационной системы в вопросе денег.

Вы скажите, все ужу делают ДДС. Например, финансовый отдел предоставляет сделанный в екселе отчет, где привычная форма и много информации. Я должен понять, на что я смотрю. Обязан убедиться, что отчет адекватен, а не портянка с цифрами.

Дело в том, что «движение денег» – это продукт всей компании, у финансистов там отдельные кусочки – финансовая деятельность и инвестиционная деятельность. Но самое сложное и большое – план по основной деятельности.

Поэтому мне категорически не нужен отчет, «собранный в екселе» ручками. «Нарисованная» табличка с цифрами не информирует, так как игнорирует те самые моменты, которые мне требуется вскрыть в данной задаче. Тасование цифр подменяет правильные действия.

Обратите внимание, уважаемые управленцы, в «нарисованных отчетах» все цифры всегда аккуратно подогнаны, собраны, все на месте, вопросов нет. А достоверный отчет не всегда выглядит «красиво», в нем могут отсутствовать некоторые статьи, потому что достоверных данных нет. Таким образом достоверный отчет способен проинформировать, что мы не в состоянии собрать данные из таких-то процессов.

Я просто получаю сигналы, которые легко обработать и увидеть связь с событиями.

Достоверный ДДС дает возможность сделать простое действие, полученное из процессов компании, а не из абстрактной головы - я вижу, где излишек денежных средств. Если излишков нет - задача по снижению закредитованности уже решена, компания кредитуется по минимальной планке, я это доказал.

Повторюсь, задачу решает не готовый отчет – хороший или плохой, а мои действия: 1) действия по составлению отчета; 2) действия на основании полученной информации.

Вот некоторые мои шаги и вопросы:

1. Собираем первый вариант плана ДДС.

2. Мой фокус внимания: откуда такие цифры?

Пример вопросов по выяснению качества плана выручки.

Источник – финансовый менеджер.

Откуда получил выручку?
- От продажников.

Как выглядит информация?
- Письмо от отдела продаж в отдел финансов: «План выручки=500 млн.руб.».

Вопрос в отдел продаж: откуда цифра?
- Мы берем прошлый период и применяем коэффициент сезонности.

Это не план, а прогноз. План – это ваши действия, которые можно увидеть. А прогноз – это как дождь – есть сезонность, непредвиденные обстоятельства.

Я выяснил, что действующий процесс продаж в компании в целом и в частности – не позволяет снижать закредитованность, компания будет платить лишние деньги за действия на основании прогноза. Если мы не можем рационально предположить, что мы делаем для продаж по каждому клиенту, мы всегда превышаем затраты в данном процессе.

3. Препятствие «А»: планирование в процессе продаж. Мой фокус внимания: поступление денег.

Пример вопросов по выяснению качества плана выручки.

Я получил план продаж на 590 млн., а план выручки 500 млн.
Вы планируете рост дебиторки? Зачем, за счет чего? Денег приходит меньше, чем уходит товаров.
- Развиваем рынок. У нас будут новые клиенты.

Дайте список новых клиентов, которых мы кредитуем.
- Вот отчет: «10 млн.»

Здесь нет 80 млн. Осталось 80 млн. – как их будете возвращать?
Напоминаю, я руководитель, который занимается задачей возвращения ликвидности в компании, мой следующий шаг:

Дайте список всех клиентов, кто получит больше, чем оплатит. Либо, дайте список всех дебиторок, которые либо растут, либо не возвращаются.

Выясняется, что процесс работы в продажах такой, что продаваны не знакомы в жизни с каждым клиентом. Соответственно, они не могут дать детальной информации по отдельному покупателю нашей продукции, не могут быть проинформировано адекватно, чтобы сделать план.

Скорее всего, они плохо решают задачу по сбору инфы и донесения предложения до каждого клиентам компании. Это понимание мне в копилку.

Пока мне важно, что я нашел место, которое не дает возможность снизить кредитную нагрузку. Это неуправляемая дебиторка. Мы не можем ею управлять (не учитывать, а управлять!), не можем толком объяснить, почему такая дебиторка.

Препятствие «Б»: дебиторская задолженность в процессе продаж.

4. Мой фокус внимания: остатки товара.

Дальше – мне нужны деньги на закупку товара. Почему столько? Мы можем уткнуться либо в логистов, либо в маркетологов, либо снова в продажников. Есть неопределенность, и понятно, что угадать не получается. Нам не надо точно знать, нужно рациональное объяснение, какие клиенты хотят у нас что потребить.

Без знания этой части процесса, компания будут вынуждена все время оплачивать дополнительные запасы, раскладывать их на складах или в буфера. То есть раскладывать еще больше денег в остатках, а значит - непрерывно снижать ликвидность.

Проработав данные источники, я выяснил, что проблема – еще и в нелояльности, и некомпетентности людей. Когда мне не отдают информацию люди, которые по факту своей работы владеют этой информацией – это означает, что в данных подразделениях есть проблемы, ведущие к увеличению финансовой нагрузки.

Препятствие «В»: несколько участков процессов маркетинга и логистики, нелояльность руководителя логистики, некомпетентность руководителя отдела маркетинга.

Итак, теперь у нас есть информация для дальнейших действий

На основании корректирующей информации, я собрал рационально обоснованный отчет План Движения Денежных Средств. Теперь мой ДДС - это результат рациональных действий всех подразделений: там все бюджеты, все планы платежей за пределами затрат и т.д. Опираясь на правильное информирование я могу объяснить действия подразделений и исполнителей в конкретных процессах.

Поясню, план – это модель дальнейших действий компании, сценарий успеха в решении задачи. При этом план не всегда будет совпадать с жизнью.

Несовпадение информации с жизнью – это сигнал. Способ сформировать объективную картину работы предприятия.

От меня не требуется угадывать будущее. Это требуется только от собственника. От всех остальных требуется совершать рациональные действия на основании объективной картины. И чтобы потом ни было, вы как руководитель сделаете свою работу хорошо, потому что выполнили сценарий, который самым коротким и объяснимым путем ведет к результату.

Я понял, как выглядит механизм востребованности дополнительных финансовых средств в операционной деятельности. Получил все препятствия на пути решения задачи.

Препятствия, которые показал отчет План ДДС:

«А»: планирование в процессе продаж.

«Б»: дебиторская задолженность в процессе продаж.

«В»: несколько участков процессов маркетинга и логистики, нелояльность руководителя логистики, некомпетентность руководителя отдела маркетинга.

Теперь у меня есть рациональная обоснованная модель будущего. Я смогу:

1. Совершать понятные реализуемые действия.
2. Непосредственно повлиять на каждое из выявленных препятствий.
3. Выбрать максимальное верное решение по принципу «время-эффект».
4. Управлять изменениями: понятно – где и понятно - как.


Узнать подробнее о семинаре: "Эксперт в контроле бизнеса" 


Источник: www.imetrika.ru

Поделиться

Еще вам может быть интересно

Кейс: как грамотно сокращать затраты в кризис

02.02.2015
2128
Как оптимизировать затраты компании в период снижения роста прибыли. Кейс рассказывает о мероприятиях, которые проводились с целью повышения динамики роста прибыли, поиска внутреннего потенциала для развития и обеспечения безопасности бизнеса в кризисный период.

Кейс: как обеспечить прозрачность финансовых отчетов для владельцев бизнеса

02.02.2015
1903
Усилить безопасность бизнеса, устранить почву для злоупотреблений и потерь за счет создания ситуации, когда финансовые отчеты содержат только достоверные цифры, а получение и анализ отчетов прост и понятен для верхних руководителей.

Чем опасны пакетные программы для автоматизации управленческой деятельности?

06.06.2018
258
Каждый раз, когда в компанию внедряется очередная автоматизация, подразумевается, что управлять будет проще, легче и надежнее. Но это не всегда так. Кейс о том как маленький бутик разгребает большие проблемы из-за недостоверности