Metrika. Баланс Онлайн
8 (831) 216 17 46
Отправить заявку

Кейс от Залезского: как действует успешный руководитель для снижения закредитованности – и зачем ему информация

Кейсы     01.10.2018
86
   Г.Б. Шатовская

Вопрос на сессии с высшим руководством средне-крупной оптовой компании (запчасти Москва): «Алексей, а как вы лично стали бы решать у нас проблему закредитованности, находясь в роли топ-менеджера?»

Компания от действий руководителя должна получать пользу. Поэтому я буду говорить о полезном управлении. О тех, кого в народе таких называют успешными руководителями.

На каждом уровне у руководителей свои цели и задачи. У верхних - повышать прибыль, повышать стоимость компании. У начальника департамента – открыть новые филиалы, переформатировать действующие филиалы и т.д.

Идея управления простая: я либо получаю результат, либо выявляю проблему, которая категорически не позволяет данный результат получить. И если повысить прибыль не получилось, плохой руководитель объясняет это «погодой», а успешный – показывает и доказывает обстоятельства, которые стали непреодолимым препятствием, и преодоление которых приведет к желанному результату. При этом управленческие действия будут рациональными, прозрачными, понятными.

Мне задали вопрос, можно ли снять закредитованность компании? Как это сделать, если до сих пор не получилось и уже два управленца поплатились должностью. И делали они много чего хорошего, на первый взгляд.

Итак, я исполнительный или финансовый директор (зависит от роли в организации).

Мне надо понять, что я могу сделать, чтобы вернуть ликвидность в компанию, в нашем случае - снизить или совсем исключить закредитованность.

По-простому моя задача выглядит так: я должен найти, где лишние деньги в компании. Потому что лишние средства возникают там, где мы совершаем неправильные действия. И на обслуживание этих действий нужны дополнительные средства.

Я исхожу из того, что до меня задача не была решена.

Поэтому я должен показать компании, где ей надо поменяться, чтобы она могла снизить закредитованность. И дальше я рулю изменениями. Это означает, что я ставлю выполнимые задачи конкретным людям и даю обратную связь, движемся мы или не движемся, достигли мы результата или нет.

По правде говоря, задача закредитованности часто масштабная и дорогая. Не только с точки зрения решения, но и прибыли. Поэтому я покажу чуть подробнее, как действовать рационально и верно, и как действовать бесполезно и вредно для бизнеса.

Мы подходим к первой развилке, когда успешный и неуспешный руководители будут действовать по-разному.

Первая развилка руководителя: я знаю, как решать задачу или нет?

Я знаю, как решается задача, то есть у меня есть концепция решения. Но другой на моем месте может не иметь концепции (в моей практике меньший процент людей на должности генерального могут сказать, что они чего-то не знают).

Успешный руководитель может объяснить путь, ему понятен «управленческий сценарий» задачи. То есть он знает достаточный набор действий для достижения результата. Теперь ему надо понять ситуацию, выяснить детали и локальные препятствия – учесть все это и действовать в нужном направлении.

Пример бесполезных (вредных) действий руководителя.

1. В вашей компании на месте исполнительного был бывший бухгалтер, причем, квалифицированный счетовод, но не управленец. Он предложил внедрить ERP-систему, чтобы навести порядок. И тем самым начать возвращать кредиты. Вы в этой теме в тоге застряли на 3 года, но задачу не решили.

Но управление – это вопросы. Есть предположение, мы подвергаем его сомнению, если нет фактов его подтверждающих.

        - Скажите, как ERP приведет к снижению закредитованности в вашей компании?
        - Как ERP приведет к порядку в работе людей? И т. д.

Задав простые вопросы на разъяснение предложенного «сценария», вдруг оказывается, что подход фейковый, и для решения данной задачи не годится. Оказывается, что есть вера - поставив программу, где-то внутри компании появятся правильные люди начнут делать все правильно. И весь эффект будет получен этими мифическими людьми. И тогда программа принесет пользу.

Нет ничего плохого в информационной системе – вещь нужная. Но плохое состоит в ложном пути, выбранном управленцем. И компания все это с лихвой оплачивает, не получая результата.


2. Дальше к вам на должность исполнительного директора пришел коммерсант. Он сделал предположение об замороженных средствах в остатках. И предложил действовать так: давайте выясним, где излишки валяются на складе, и следующий его логический шаг – давайте купим программу, которая покажет, где излишки. Но идея в том, что, если нет понимания, как найти излишки – программ не помогает, а вредит по полной.

Потом он сходил на семинар и узнал про методику буферов. Ура. Следующий шаг: давайте введем буфера в логистику и уберем излишки практически до нуля. И вначале кажется, что человек разбирается в том, что делает. Все действия вроде полезные. Но если задать вопросы для разъяснения управленческого решения:

        - Как будем искать излишки, если у нас десятки тыс. позиций и х-оборачиваемость?
        - Как будем снижать излишки, если у нас есть специфика работы с поставщиками?
        - Почему программа нам покажет правильные излишки?
        - Как работа с буферами принесет нужный результат? И т.д.

Я даю примерный список вопросов, чтобы было понятно, что, если не принимать на веру решение, можно много чего понять и скорректировать направление усилий

Решение на деле оказалось странным, потому что рынок автозапчастей заточен на то, чтобы буфера уничтожить. Это наш опыт последних лет в компаниях данной отрасли. Буфера – это способ общаться с крупной розницей. Надо поддерживать наличие продукции на полках – где наличие означает продажу. А в опте – концепция другая. Наиболее успешный подход - информационный обмен от конечного покупателя к производителю. То есть задача снижения закредитованности не была решена. Но компания усилиями некачественного управления снова повысила затраты на осуществление «пустой» деятельности.

Если я успешный руководитель, то руководствуюсь принципом: для решения любой задачи надо совершить необходимый и достаточный набор действий.

Вторая развилка руководителя, который знает, как решать задачу: определить, почему задача не может быть решена сразу?

Варианты: либо нет власти, либо нет людей, либо нет информации.

Моя работа по снижению закредитованности будет состоять в том, что я выясню и покажу, в каких процессах потребуются изменения в компании.

Универсальная диагностика, которой я воспользуюсь – построение информационной системы.

У нас есть методика, реализованная в системе бизнес контроля Баланс Онлайн.

С ее помощью я найду фактически все препятствия, которые компании не позволяют решить задачу в ближайшие несколько дней. Сначала коротко покажу методику, а потом перейду к задаче закредитованности.

Я буду «строить» информационную систему по моей задаче, для этого мне нужно собрать информацию с процессов и определить связи. У меня есть четыре шага:

1. Ищу разрушенный процесс.

Если деятельность неорганизованная, то данных оттуда ты получить не можешь. Эффект применения методики в том, что я как руководитель просто вручаю человеку ответственность за информацию с того участка процесса, которым он рулит по факту. В итоге люди сами приходят и всю дезорганизоватнность рассказывают и раскладывают по полочкам.

Но сами рассказы мне не к чему – я знаю, зачем это нужно, и что с этим делать.

Важный секрет методики в том, что мы беседуем не про процессы, а про информацию, которую они поставляют.

2. Выявляю нелояльных или некомпетентных людей.

У кого-то люди выстроили и поддерживают вредные для бизнеса схемы, у других люди готовятся уйти к конкурентам. Либо люди и хотят, как лучше, и идеи дельные дают, но сделать не могут.

Как только я не могу получить информацию из источника при наличии всех возможностей (процесс есть, ресурсы есть, понимание есть – а информации нет), то - человек нелоялен. Требуется работа по выяснению причин и последствий. Наша задача изменить поведение этого человека. Пока мы не разберемся с ним – мы не снизим кредитной нагрузки.

Вот так связана работа по мотивации с решением конкретной задачи в компании.

Сейчас, думаю, становится понятно, как далеки действия управленца от полезных, когда он просто потому что ему так кажется, проводит какие-то оценки, обучение, вводит целевые показатели. Повторюсь, много ненужной работы ведется именно из-за отсутствия у руководителя «управленческого сценария», как решать конкретные задачи.

3. Выясняю, что нет необходимой автоматизации.

В случае, когда руководитель продажников показывает большие таблицы: «Смотрите, у меня все есть планы, я все знаю по каждому клиенту, все комментарии делаю. Есть CRM-ка, много данных полезных оперативных и не очень, все есть. Люди меня слушаются. Я могу ответить на ваши вопросы, но мне нужно взять и из CRM-ки и другой программы перенести ручками. Это очень долго».

Чтобы ответить на мои вопросы – нужна автоматизация, но при текущем раскладе программного обеспечения и стоимости внутренних ИТ-услуг получить очень долго и дорого.

4. Понимаю, где нет власти.

Я собираюсь получить информацию. Даю задачу руководителю продаж, но он от подчинённых не может собрать ничего дельного, его не слушаются.

Как я буду выявлять проблемы в задаче закредитованности?

 Я буду строить план движения денежных средств (кусочек информационной системы ДДС).

Вы скажите, все уже делают ДДС. Например, финансовый отдел предоставляет сделанный в Excel отчет – много цифр. Я должен понять, на что я смотрю. Обязан убедиться, что отчет адекватен, а не портянка с цифрами.

Дело в том, что ДДС – это продукт всей компании, у финансистов там отдельные кусочки – финансовая деятельность и инвестиционная деятельность. Но самое сложное и большое – план по основной деятельности.

Поэтому мне категорически не нужен «собранный в екселе» ручками. Такой отчет скрывает те самые моменты, которые мне нужны вскрыть. Нарисованный отчет – это подмена правильных действий тасованием цифр.

Достоверный ДДС даст возможность сделать простое действие, полученное из процессов компании, а не из абстрактной головы, я увижу, где излишек денежных средств. Если излишков нет - задача по снижению закредитованности уже решена, компания кредитуется по минимальной планке, я это доказал.

Задачу решает не готовый отчет – хороший или плохой, а мои действия: 1) действия по составлению отчета; 2) действия на основании полученной информации.

Вот некоторые мои шаги:

1. Собираем первый вариант ДДС.

2. Мой фокус внимания: откуда такие цифры? 

Пример вопросов по выяснению качества плана выручки.

Источник – финансовый менеджер.

Откуда получил выручку?
- От продажников.

Как выглядит информация?
- Письмо от отдела продаж в отдел финансов: «План выручки=500 млн.руб.».

Вопрос в отдел продаж: откуда цифра?
- Мы берем прошлый период и применяем коэффициент сезонности.

Это не план, а прогноз. План – это ваши действия, которые можно увидеть. А прогноз – это как дождь – есть сезонность, непредвиденные обстоятельства.

Я выяснил, что действующий процесс продаж в компании в целом и в частности – не позволяет снижать закредитованность, компания будет платить лишние деньги за действия на основании прогноза. Если мы не можем рационально предположить, что мы делаем для продаж по каждому клиенту, мы превышаем затраты в данном процессе.

Препятствие – процесс продаж.

3. Мой фокус внимания: поступление денег.    

Пример вопросов по выяснению качества плана выручки.

Я получил план продаж на 590 млн., а план выручки 500 млн.
Вы планируете рост дебиторки? Зачем, за счет чего? Денег приходит меньше, чем уходит товаров.
- Развиваем рынок. У нас будут новые клиенты.

Дайте список новых клиентов, которых мы кредитуем.
- Вот отчет: «10 млн.»

Здесь нет 80 млн. Осталось 80 млн. – как их будете возвращать?
Напоминаю, я руководитель, который занимается задачей возвращения ликвидности в компании, мой следующий шаг:
- Дайте список всех клиентов, кто получит больше, чем оплатит. Либо, дайте список всех дебиторок, которые либо растут, либо не возвращаются.

Выясняется, что процесс работы в продажах такой, что "продаваны" не знакомы в жизни с каждым клиентом. Соответственно, они не могут дать детальной информации по отдельному покупателю нашей продукции, не могут быть проинформировано адекватно, чтобы сделать план.

Скорее всего, они плохо решают задачу по сбору информации и донесения предложения до каждого клиентам компании. Это понимание мне в копилку.

Пока мне важно, что я нашел место, которое не дает возможность снизить кредитную нагрузку. Это неуправляемая дебиторка. Мы не можем ею управлять (не учитывать, а управлять!), не можем толком объяснить, почему такая дебиторка.

Препятствие – процесс продаж.

4. Мой фокус внимания: остатки товара.

Дальше – мне нужны деньги на закупку товара. Почему столько? Мы можем уткнуться либо в логистов, либо в маркетологов, либо снова в продажников. Есть неопределенность, и понятно, что угадать не получается. Нам не надо точно знать, нужно рациональное объяснение, какие клиенты хотят у нас что потребить.

Без знания этой части процесса, компания будут вынуждена все время оплачивать дополнительные запасы, раскладывать их на складах или в буфера. То есть раскладывать еще больше денег в остатках, а значит - непрерывно снижать ликвидность.

Проработав данные источники, я выяснил, что проблема в нелояльности и некомпетентности людей. Когда мне не отдают информацию люди, которые по факту своей работы владеют этой информацией – это означает, что в будущем этих подразделений что-то не то.

Препятствие – участки процессов маркетинга и логистики.

Нелояльность руководителя логистики.

Некомпетентность руководителя отдела маркетинга.

5. Итог.

Я собрал рационально обоснованный отчет План Движения Денежных Средств. План – это модель дальнейших действий компании, мой сценарий успеха в решении задачи. При этом план не всегда будет совпадать с жизнью.

От меня не требуется угадывать будущее. Это требуется только от собственника. От всех остальных требуется совершать рациональные действия на основании объективной картины. И чтобы потом ни было, вы как руководитель сделаете свою работу хорошо, потому что выполнили сценарий, который самым коротким и объяснимым путем ведет к результату.

 Дальше на основании этой рационально обоснованной модели будущего я могу совершать понятные рациональные реализуемые действия.

Теперь мой отчет ДДС, полученный по методике создания информационной системы = это результат рациональных действий всех подразделений: там все бюджеты всех подразделений, все планы платежей за пределами затрат и т.д. В правильном отчете движения денежных средств я могу объяснить действиями подразделений и исполнителями в конкретных процессах. Только видя это, я могу выявить, где и почему есть лишние деньги, в чем основные препятствия снижения закредитованности.


Читать статью Как руководителю оценить свою информированность — алгоритм с примерами


Источник: www.imetrika.ru

Поделиться

Еще вам может быть интересно

Кейс: как грамотно сокращать затраты в кризис

02.02.2015
1986
Как оптимизировать затраты компании в период снижения роста прибыли. Кейс рассказывает о мероприятиях, которые проводились с целью повышения динамики роста прибыли, поиска внутреннего потенциала для развития и обеспечения безопасности бизнеса в кризисный период.

Кейс по оперативным показателям: управление организационными мероприятиями при слиянии компаний

23.09.2015
1263
Процесс слияния двух компаний содержит высокие финансовые риски, так как объединяются не просто капиталы, а организации. Внутренняя деятельность участвующих в слиянии компаний на время нарушается, и задача номер два – обеспечить синергетический, а не разрушающий эффект от организационных мероприятий.

Эффективность использования денежных средств. Кейс 1: Как сделать так, чтобы деньги использовались по назначению

02.02.2015
2260
Кейс, связанный с использованием денежных средств компании не по назначению (как инструмент погашения задолженности), а в качестве страховки в случае ошибок должностных лиц.