Metrika. Баланс Онлайн
8 (831) 216 17 46
Отправить заявку
Подпишитесь
и получайте удобную подборку полезных статей про управление не чаще 1 раза в неделю

Как оценить текущую ситуацию в бизнесе. Три первых шага

Статьи    29.01.2015
15869
   Metrika

Увы, руководитель находится в информационной изоляции. И ему не всегда удается добиться адекватной оценки ситуации. Хотя от понимания того, «что происходит на самом деле», зависит его результативность в бизнесе.

Для того, чтобы оценить текущую ситуацию в компании должны появиться:

  1. Следствие.
  2. Доверенные ключевые люди, знаниям и опыту которых мы доверяем.
  3. Информационная система, связанная с деятельностью этой компании. Не финансовая, не по зарплатным картам, а именно связанная с основным бизнесом.

1.      «Следственные действия».

Если вы руководитель, то ваша работа очень близка к работе следователя. При попытке оценить текущую ситуацию, вы как бы ведете следствие. Зовете разных людей, вам излагают разные версии происходящего. Эти версии в чем-то похожи, в чем-то отличаются. Но что на самом деле происходит, вы не знаете и не видите. Вы видите стены и говорящих людей. Поэтому вам крайне важна, как любому следователю, объективность, экспертиза. Нужны не мнения людей, а проверяемые факты - например, отпечатки пальцев, следы ДНК. Важна какая-то объективная информация о деятельности компании. Сравнивая эту информацию с тем, что вам говорят, вы можете строить новые версии и задавать новые вопросы. И собственно это и есть процесс выявления текущей ситуации.

Информационное управление Metrika

То есть, не имея достоверной информации, первая же озвученная версия будет принята за текущую ситуацию. И в этом случае оценкой ситуации занимаетесь не вы - руководитель, а тот, кто вам рассказывает. Он же докладывает выводы свои. Соответственно, это приводит к искажениям в понимании того, что происходит.

Возможность получать объективную информацию – вот ключевой момент для руководителя. И эта информация не должна исходить от тех людей, которые как раз и готовят отчеты.  Эти отчеты будут неизбежно совпадать с рассказами. Соответственно, этот источник достоверной информации было бы неплохо найти или организовать. Было бы здорово получать какие-то альтернативные объективные данные о происходящем.

2.      Доверенные ключевые люди, знаниям и опыту которых вы доверяете. 

Вы, как руководитель, не может быть компетентны во всем. Для этого нужны доверенные люди, знаниям и опыту которых вы доверяете. Это люди знают детали работы организации и отраслевые нюансы.

Например, если вы ничего не понимаете в выпечке хлеба, то человек, который печет хлеб, может докладывать вам ситуацию по текущей партии хлеба, как угодно. А человек, который понимает, как пекут хлеб, может, например, уточнить, как обстоят дела с какими-то конкретными этапами выпечки. И вы начнете понимать, где искать и на какую информацию нужно смотреть.

Если у руководителя нет глубоких знаний, то в данном направлении должен быть кто-то, кто поддержит его вопросы. Потому что если нет знаний и нет вопросов, то вы открываете отчет, и там может быть вообще катастрофа, и получается - все умерло. В жизни так не происходит. Всегда есть желание разобраться. Участником разбирательств может быть руководитель направления, помощник руководителя, может быть любой другой человек из того же направления.

Должны быть люди, которые сыграют роль экспертов. Они не дадут следствию затухнуть в самом начале, когда «нехороший» менеджер придет и расскажет вам, что прилетели инопланетяне и съели всех кур. А если вы ничего не понимаете в курятине и инопланетянах, то я и вопрос задать не сможете.

3.      Информационная система, связанная с деятельностью компании. 

Следствие, которое вы ведете, докапываясь до истины, должно быть поддержано информационной системой. Без нее вообще никуда просто. Речь идет об информационной системе, которая поставляет достоверную информацию (проверенную и консолидированную, то есть конечную по данному вопросу). Не просто программа, развернутая на компьютерах, выдающая отчеты, значение которых сложно доказать и объяснить.


О том, чем отличается "просто программа" от действительно управленческой информационной системы, смотрите в видео. 






Любимый аргумент оппонентов: «Да это у вас отчеты не правильные». А как в этом случае оценивать ситуацию? Как все и делают – интуитивно. Все на самом деле колдуют. Слушают рассказы, смотрят пристально на психологию рассказчиков. И говорят, что ну, наверное, вот так. При этом и нередко попадают. Это быстрый способ. Но не надежный. Если информационной системы в компании нет, то реализовать два первых пункта будет крайне сложно.


Что происходит когда информационная система, просто выдает недоказуемую и непроверяемую информацию? руководитель просто не пользуется ею в управлении. О том, почему ею не пользуются в управлении смотрите в этом небольшом видео.












Еще вам может быть интересно

Методика оценки коллектива DISC INSUNRISE. Как понять, почему сотрудник не хочет работать

30.01.2015
2442
Разобраться в причинах, почему ваш сотрудник может, но не хочет решать задачи, помогут инструменты, хорошо зарекомендовавшие себя на рынке HR: от психологических тестов до ассесмент-центров. Одна из работающих методик, применимых для развития коллектива – DISC INSUNRISE.

Не пытайтесь контролировать все. Чем собственнику выгоден системный контроль бизнеса

30.01.2015
5575
Много времени, потраченного на бизнес, не означает, что он под контролем. Как собственнику добиться того, чтобы не тратить жизнь на миллион мелочей, а увидеть реальное состояние дел в любую секунду? Попробуем разобраться. 

О методике решения управленческих задач

22.07.2016
594
Работа руководителя состоит в том, чтобы увидеть, как цель превращается в задачи. Правильный алгоритм действий позволяет решать управленческие задачи даже тем, кто имеет небольшой управленческий опыт.
Комментарии
Добавить комментарий