Metrika. Баланс Онлайн
8 (831) 216 17 46
Отправить заявку

Управление финансами. Новые принципы

Аналитика     26.02.2016
2434
   Metrika

Можно ли дать руководителю бизнеса новые возможности в оперативном управлении финансами предприятия.

Оперативное управление

Представьте, что вы астронавт, прилетевший на планету Х. Планета может быть устроена как океаноподобный Солярис или фантасмагорическая Пандора, не суть. Но есть задачи, и придется не просто совершать экскурсии и любоваться неземными красотами, а работать. У вас дорогой космический скафандр, корабль с умным железом и системами, куча персональных приспособлений и возможностей.

Но вы совершенно беззащитны перед любыми сюрпризами. Это значит, что решение любой задачи на планете будет зависеть от вашего понимания, что можно и чего нельзя, к чему приведет то или иное ваше действие. И каждый раз это будет ваше решение: что сделать, в каком направлении и с какими последствиями.

1.3.jpg


   Мир руководителя такой же сложный и изменчивый. И точно так же, правильный выбор приближает вас к решению задачи, а неверный – отдаляет. Суть оперативного управления в том, чтобы в каждый момент действовать осознанно и максимально верно, с каждым шагом приближая задуманный результат. На этом пути приходится задаваться вопросами и искать на них ответы. Это главный механизм оперативного управления.

Но вот какой момент. Даже в рамках реальности, которую мы зовем оперативным управлением, руководитель не видит большую часть происходящего. Тогда в чем суть и цель оперативного управления финансами? Это, в первую очередь, возможность получить реальный контроль. Во-вторых, это единственный способ получить доказательства того, что "все нормально", и сейчас бизнесу ничто не угрожает, а все текущие возможности реализуются.

Управление финансами

Бизнес функционирует в виде процессов. Решает задачи силами людей. А фиксирует результаты в финансовых показателях. И так уж вышло, что руководителю бизнеса сложно на всех этих уровнях. Но самые трудные вопросы возникают в финансах. А все потому, что финансы в отличие от процессов и людей – имеют информационную сущность. И для успешного управления требуется не просто уметь финансовую информацию читать и анализировать. Необходимо понимать связь бизнес-процессов и действий людей с финансовыми результатами.

Наше традиционное управление не содержит методов, способных отчетливо увидеть бизнес во всех этих проявлениях. Увидеть и повлиять. Как следствие, руководитель бизнеса сидит в кабинете и видит компанию через призму сведений от людей, учетных данных или аналитической информации. И может влиять на ограниченное количество вещей: увеличить или уменьшить ресурсы, заменить или мотивировать людей, изменить процессы и правила в организации. Все.

Возьмем управленческий учет

Не секрет, что управленческий учет – первый шаг в управлении финансами в бизнесе любого размера и возраста. Когда вы можете назвать вещи своими именами и знать, что компания потратила, на что потратила, когда и сколько. Это важная дисциплина для успешного управления ресурсами в принципе.

Но управленческий учет не показывает всего, что происходит. Потому что он отлично работает, если надо посмотреть через полгода или через год «как мы вели дела в бизнесе».  Годовой масштаб – это важно. Но нас интересует оперативное управление. А значит нас интересует измерение в режиме реального времени.

А в реальном времени учетная политика не поможет, как не тужьтесь. Если мы прямо сейчас хотим понять «как дела», то увидим менее 2% всего происходящего. Почему так?

В данный момент в нашей компании происходит много всего: ведутся переговоры с потенциальным клиентом о скидках, редактируется заказ, поступает товар на склад, возвращаются деньги недовольному клиенту, собирается микросхема на производстве, появляется реклама на важной площадке, - но мы этого не видим.

Например, компания отгружает товар клиенту. Мы учли факт отгрузки товара со склада и появление долга у клиента. И для учета это самое важное в данной парадигме. Поэтому именно такую картинку руководитель и увидит спустя какое-то время. А что происходит на самом деле? Да все что угодно. Например, товар в момент «отгрузки» отправился на другой промежуточный склад для ожидания транспорта, а потом попал в фуру и поехал по дорогам нашей необъятной родины и за ее пределы, а потом часть его не доехала до клиента (пересорт, потеря в пути, не доложили на складе и т.д.). Наша многолетняя практика показывает, что вариантов расхождения учетных показаний и действительности – великое множество.

С точки зрения финансового положения вещей здесь интересно вот что. Когда ТМЦ находятся в состояниях, которые управленческий учет «не видит» -  в этих местах деньги компании находятся без присмотра. И длиться это может по-разному долго. Это если бы часть ваших личных денег находилась на банковском депозите, часть – в ячейке, часть – в кошельке, а часть – в мешочке под скамейкой (временно, пока не забрали).

Итак, управленческий учет что-то зафиксирует и по мере сбора всех документов и окончания учетного периода, например, через месяц, позволит нам увидеть какую-то тень произошедшего.

Но финансовый слепок деятельности компании существует в каждый момент, и способен показать нам расклад очень точно, четко и практично. Управленческий учет, просто не подходящий инструмент для оперативного управления в принципе, и для контроля финансов в реальном времени – в частности.

Увы, управленческий учет в его принятом понимании перестал помогать. 

Подтянем бизнес-аналитику

Самое простое – взять управленческий отчет и его проанализировать. Ну какое-то новое понимание из него вытянуть. Есть объем продаж, добавляем немножко аналитики, и вот мы уже видим объем продаж по категориям товара или по подразделениям, по клиентам, по скидкам и т.д.

С финансами посложнее. Разложить прибыль по подразделениям или по продуктам – не рядовая задача. Дело полезное. И здесь обычно нанимают толкового финансового директора или бизнес-аналитика, который и трудится: распределяет затраты, собирает данные откуда может, консолидирует, сводит их в понятные формы и подбивает цифры, чтобы сходились с основными отчетами.

Но все это примеры неоперативного информирования. Не подходит для управления в реальном времени.

Представим ситуацию, когда мы смотрим на финансовые результаты в конце месяца и видим, что прибыль направления №3 упала. Аналитический отчет дает какую-то картинку. Начинаем выяснять, роясь в прошедших событиях, которые прояснят нам причину. Вместо того, чтобы действовать незамедлительно: поймать нужные сигналы в ходе работы, разобраться и решить «что мы можем сделать прямо сейчас», мы убиваем силы на то, чтобы понять «а что произошло».

Вспоминая нашего астронавта, не зря почти все фантастические сюжеты о покорении планет содержат военные технологии и разработки. Да потому что уж кто-кто, а военные точно знают, что чем больше и точнее ты понимаешь ситуацию, тем больше шансов у тебя и выжить, и победить.

Оперативное управление финансами – это не просто получение промежуточных результатов, это онлайн проверка того, что в компании все в порядке. Это главнейший индикатор в бизнесе. И реальная возможность спроектировать наиболее верные и выгодные для бизнеса шаги, другим словами, спрогнозировать и запланировать деятельность компании.

Новые технологии – новые возможности. И вот уже на смену вечному Excel и бизнес-анализу «вчерашней реальности» пришли разнообразные технологии бизнес-аналитики, которые помогают по-новому посмотреть на имеющиеся данные и оценить положение дел в компании.

Идея простая – консолидируем важные данные из различных источников в едином приложении, исследуем ассоциативные связи между данными, наглядно представляем данных с помощью современной графики и разных устройств.

Такой подход способен увеличить скорость и эффективность принятия управленческих решений. Но количество вопросов, которые руководитель «закрывает» с помощью такой бизнес-аналитики - сильно ограничены.

Все просто - дело в данных. В сырье, из которого мы лепим картинки для нашего понимания происходящих событий и ситуации.

Однажды, обсуждая бюджетирование с руководством крупного отеля, управляющий заметил, что никакое бюджетирование не поможет, так как люди все равно введут неправильные данные. Где-то нахимичат, где-то просто накосячат.

BI-системы – это конечно шаг вперед, потому что технология позволяет работать с текущими сырыми данными, а не уже зафиксированными срезами и сохранёнными промежуточными результатами. Позволяют детализировать разнородные данные и проще относится к вопросу получения отчетов.

Но! Во-первых, в оперативной деятельности у руководителя возникают вопросы, для ответов на которые просто нет данных в корпоративной информационной системе. Во-вторых, информационное сырье подвергается такому количеству редактирования и содержит такое количество человеческих ошибок, что мало кто из BI-технологов возьмет на себя ответственность за достоверность конечных результатов, если им выставить такое условие.

Если вы не в состоянии проверить и обеспечить достоверность получаемой информации, бизнес-аналитика будет дезинформировать, а не помогать. «Я его слепила из того, что было» - быстро и ненапряжно - станет главной ценностью BI, а вовсе не повышение качества существующей отчетности и решения прикладных управленческих задач.

Увы, бизнес-аналитика в ее принятом понимании слабо помогает в оперативном управлении.




Поделиться

Еще вам может быть интересно

О методике решения управленческих задач

22.07.2016
2518
Работа руководителя состоит в том, чтобы увидеть, как цель превращается в задачи. Правильный алгоритм действий позволяет решать управленческие задачи даже тем, кто имеет небольшой управленческий опыт.

Как собственнику оценить внутренние риски бизнеса?

26.05.2016
2216
Элементы контроля бизнеса со стороны собственника. 

Как сделать работающую формулу мотивации персонала

30.01.2015
3262
Практика последних лет показывает, что все руководители хотят, чтобы зарплата человека зависела от результата деятельности компании. Но сейчас этот подход превратился в какую примитивную сдельщину. И если уж ставить доход сотрудников в зависимость от результатов компании, то попробуем максимально эффективную формулу.