О методике решения управленческих задач

Современные подходы к оперативному управлению столь многообразны и запутаны, что использование их на практике сильно ограничено. И кстати их многообразие лишь подтверждает тот факт, что тема управления для получения бизнес- результата невероятно сложная и не имеет единого подхода. Если вы уже используете какую-то систему типа: управления задачами, концепции управления качеством TQM, информационной системы «Канбан», Lean-технологий, ТРИЗ, ERP-систем, групповых методов принятия решений и т.д.– то, возможно, уже поняли, что единой методологии управления никто не предлагает. А та, которая применяется, имеет жесткие границы применимости и массу недостатков. Поэтому руководитель остается один на один со своим опытом, знаниями и лидерскими качествами.

Понимание сути упрощает любой вопрос

Попробуем разобраться в работе руководителя. И первое, что мы увидим – много коммуникаций, анализа, решений. Но при все при этом оперативный руководитель действует всегда одним и тем же образом, то есть можно очертить общий алгоритм его действий.

Суть алгоритма проста: если мы хотим добиться цели, то мы должны решить задачи. А по жизни – преодолеть некоторые препятствия. Если нет никаких препятствий, то почему цель не достигнута? Препятствия – это признак того, что необходимо решить набор задач.

Что это за набор задач? Это только талант руководителя. Только он определяет, какие задачи можно или нужно решить, чтобы добиться цели. То есть руководитель сам формулирует задачи. На практике бывают ситуации, когда руководителю сложно (по разным причинам) понять, что надо делать для решения той или иной проблемы. В этом случае используется «помощь зала»: консалтинг, экспертиза, бенчмаркинг.

Сам руководитель не решает задачи, другими словами, не преодолевает препятствий на пути достижения цели. Это делают его подчиненные. Работа руководителя состоит в следующем:

1. Цель детализируется до препятствий. Делает руководитель.
2. Преодолеть каждое препятствие. Делают люди.
   
   

Как преодолевать препятствия на пути достижения цели

Итак, работа руководителя в том, чтобы увидеть, как цель превращается в задачи. И сделать так, чтобы люди эти задачи решили. Наибольшие вопросы вызывает именно второй этап.

Как сделать так, чтобы подчиненные препятствия преодолевали и задачи решались? Засада в том, что руководитель формирует задачи всегда творчески – исходя их своего опыта, понимания, идей. Причем понимание в ходе решения задач может меняться. Если трудно превратить цель в задачи, то руководитель готов лично работать. Но это путь, который принято называть низкой эффективностью управления.

Чтобы сделать так, чтобы задачи решались подчиненными – нужен технологичный подход. Руководитель реализует следующий алгоритм:

1. Передает ответственность.
2. Мотивирует.
3. Контролирует.

Все три задачи: передача ответственности, мотивация и контроль – решаются с помощью информации. Здесь мы переходим к системе управления. 

Система управления

Что значит, в компании есть система управления? Это когда системно решаются задачи управления. Это значит, что в компании построен конвейер решения управленческих задач. Все управление разбивается до задач.

Здесь не плохо обратиться к классике менеджмента и посмотреть, каким сложным представляется процесс управления. Одно только несметное количество литературы, диссертаций, программ бизнес-обучения на тему управления сигнализирует о сложности системного управления.

Рассмотрим на примере делегирования. 

Представим, мы взяли и написали приказ подчиненному – решить такую-то задачу. Приказ подписан, но никакой передачи ответственности не произошло. Это выливается в распространенную схему отношений подчиненный – начальник: «Я все сделал, но мои коллеги из соседнего подразделения меня подвели. Поэтому не получилось». Или: «Откуда мы знали, что будет такая ситуации?». Не решивший задачу подчиненный сотрудник (это может быть руководитель любого уровня или исполнитель) имеет набор «отмазок», которые объективны. Другими словами, всегда можно найти относительно объективные причины, почему «не получилось».

Есть авторитарные руководители, которые не принимают никакие отговорки, требуя жесткого исполнения приказов. В этом случае сотрудники начинают делать что-то, предоставлять некачественные результаты, заниматься манипуляциями и дезинформацией. То есть – защищаться. Такой подход ярко представлен в государственной вертикали власти. Президент компании говорит: «Надо, чтобы ночью в лесу было сухо, светло и медведь». Зажигают прожекторы, приводят медведя, высушивают феном поляну. На утро – медведь сдох, поляна мокрая от дождя и т.д. Формально все соответствует, но в реальности задача не решается. Кроме того, есть задачи, которые люди просто сделать не могут. Никакие приказы не помогут.

В какой момент решается задача?

Наша практика показала, что задача начинает решаться в тот момент, когда людям дают возможность. Причем только такие возможности, которые предотвращают «отмазки» в данной области деятельности.

Если человек может сказать: «Я не знал». То ему надо дать возможность – узнать. Если человек говорит: «Меня подвели коллеги». Ему следует дать возможность дать заявку коллегам. То есть подчиненные должны получить набор инструментов. Необходимо создать ситуацию, когда человек, не решивший задачу, не может обвинить никого, кроме себя – в собственной нерасторопности, собственной лени и собственной глупости. Кстати в некоторых вопросах контроля руководители так и поступают. 

Например, чтобы исключить постоянные объяснения опоздавших на работу торговых менеджеров по поводу пробок или сломавшейся машины – устанавливают на входе в офис сканер и объявляют правила «приходить в 9.00». У сотрудника не остается возможности «отмазок». Другой пример, интерент-трафик. Вашему отделу определили лимит по использованию ресурса интернет и набор правил. В какой-то момент, когда менеджер не может отправить почту или разместить информацию на портале – выдается информация о том, сколько было «нетрудовых» заходов в интернет.

Речь не идет о форс-мажорах.

Первое и самое главное – информация, которая нужна человеку для решения задачи должна быть не просто предоставлена – должна быть возможность, чтобы человек ее получил в нужный момент. Информация, которая нужна в рамках решения. Если человек ссылается на отсутствие информации – победить его невозможно.

Второе – несогласованность. Люди должны получить способы согласования с теми коллегами, от которых зависит получение результатов. Наличие информации и согласованность у исполнителей – это и есть делегирование им ответственности. После того, как выяснится, что люди все знали, как идут дела, какое состояние дел у коллег и т.д. – то есть появляется обмен необходимой информацией – у людей появляется ответственность.
  

Человек, лишенный информации, не может нести
ответственность; человек, которому предоставлена
информация, не может ее на себя не взять».   

Ян Карлзон. Шведский бизнесмен, руководитель
компании SAS «Скандинавские авиалинии.

Эффективный руководитель

Например, с помощью системы достоверного информирования Metrika, можно увидеть то, что человек мог сделать и не сделал. То есть полностью исключить мотивацию к оправданиям. Когда нечем оправдаться, выявляется очевидная несостоятельность исполнителя. В этом случае исполнителю деваться некуда – ответственность полностью принадлежит ему.

Данный фактор работает в организации разного масштаба. Если, например, руководитель – президент корпорации, то его исполнители – руководители управлений. Это также большие руководители, у которых есть свои исполнители, которые, например, руководители департаментов. Каждый на своем уровне должен развернуть задачу до препятствий, которые надо преодолеть на данном уровне. Дальше – делегировать. А затем – мотивировать.

Про мотивацию будем говорить отдельно.

Источник: www.imetrika.ru

Другие материалы по теме: