Кейс по оперативным показателям: как обеспечить сокращение бюджета

 
Сначала выделим часто встречающиеся моменты, ведущие к снижению финансовой стабильности:

• Движение денежных средств осуществляется только с целью учета. Нет возможности согласовать финансовые потребности "снизу" и требования "сверху". Отсутствует возможность регулировать и анализировать факты по расходованию денежных средств.
  

• Финансовый результат контролируется неточно, оставляя пространство для манипуляций. Компания испытывает трудности при финансировании текущей деятельности.
  

• Распределение средств между проектами осуществляется на основе субъективных мнений. Получение доказательной базы (расчетов, прогнозов, аргументов) занимает слишком много времени или дорого обходится компании.
  

• У верхнего руководителя, инвестора или партнера нет доверия к управленческому балансу или отчету о прибылях или убытках.  

• После проведения реорганизации или внедрении новых технологий на предприятии появились неопределенность и риски, которые могут привести к падению финансового результата.

Грамотное бюджетирование является одним из решений. И здесь важно, чтобы бюджетирование перестало быть удобным средством «распила» денег, а стало инструментом распределения ответственности за реализацию наиболее актуальных задач.

Мы уже говорили о том, как грамотно сокращать затраты в кризис. В данном кейсе мы покажем, как сделать, чтобы руководители подразделений озаботились сокращением бюджета.

Задача в целом направлена на решение проблемы неэффективного использования (разбазаривания) денег компании, в частности: раздувание бюджета, нецелевое расходование средств, многократное выделение денег на одну и ту же задачу, списание бюджетных средств на затраты, реальность которых невозможно проверить.

Традиционная практика бюджетирования

Практика бюджетирования в компаниях на сегодняшний день такова, что на твердую четверку решается одна задача - сбор бюджетов от подразделений, их утверждение и консолидация на уровне компании или холдинга.

При этом работа людей, которые в итоге будут тратить деньги компании, сведена к минимуму. Они что-то планируют, исходя из заданного списка затрат и всевозможных лимитов. За них обо всем подумали, поэтому вся ответственность за адекватность бюджет ложится на финансового директора.

Кроме того традиционно процедура бюджетирования устроена так, что каждый вышестоящий руководитель утверждает бюджет полностью. На это уходит все время, отведенное на бюджетирование. В итоге у финансового директора все бюджеты появляются в "последний момент". Он быстро утверждает, урезает, корректирует - и на Совет директоров.

Другие проблемы бюджетирования      

• Чаще всего оцениваются наиболее мелкие суммы (которые руководитель в состоянии проконтролировать)

• Урезаются важные затраты (всего лишь в силу отсутствия времени на разбирательства)

• Люди не мотивированы, чтобы тратить "с умом". Бюджет спустили сверху или урезают без объяснений, все цифры за них поставили, а они лишь пометили их галочками.

В итоге: от 20 до 40% размеров статей бюджета – не соответствуют задачам бизнеса.

Задача по сокращению бюджета будет решена, если:

1. Все подчиненные «торгуются» с руководителями подразделений за каждый рубль. И данный процесс - прозрачный. 

Это когда Верхний руководитель не влияет непосредственно на формирование затрат отдельных подразделений. Промежуточное звено вынуждено «шевелить мозгами» и принимать на себя ответственность за распределение лимитов по статьям и подразделениям.

Пример Финансовый директор утверждает статью на PR-мероприятия в департаменте продаж. Он соглашается на затраты в размере 5 млн. руб. А как эта сумма будет распределена внутри департамента, зависит от конкретного руководителя. Именно он будет думать и отвечать за то, какие мероприятия будут проводиться и в каком отделе. При этом в любой момент, финансовый директор может увидеть детализацию. Но его ответственность - итоговая цифра, которую он утверждает. В итоге: 1. Ответственность корректно распределяется по всей структуре компании. За каждый «рубль» реально начинают отвечать конкретные люди. 2. Руководители начинают вдумчиво тратить деньги предприятия. Эффект:   растет вероятность решения управленческих задач в рамках выделенного финансирования.

2. У руководителей есть возможность сравнивать заявки на затраты по разным критериям (по периодам, статьям, менеджерам).

 

3. Есть возможность в режиме он-лайн комментировать статьи затрат и анализировать комментарии. Это экономит время руководителей, утверждающих статьи бюджета. Экономит ресурсы подчиненных, так как они начинают более тщательно прорабатывать статьи затрат. 

 

Например, как это делает Metrika в проектах, где важно оптимизировать затраты:

4. Есть возможность оценить отдельные затраты в натуральном выражении и запросить помощь эксперта в формировании цен. 

Это когда руководитель одного подразделения может ответственно воспользоваться экспертными знаниями другого подразделения при формировании статьи затрат.

Пример Отделу продаж требуется укомплектовать два новых рабочих места. И провести одну рекламную акцию. Стоимость компьютеров запрашивается у ИТ-подразделения. Стоимость листовок – у рекламного отдела. Верхний руководитель сможет получить отчет о том, кто и для кого, какие цены назначил. Легко проверить реальность бюджета. Эффект:  резкое снижение манипуляций, чистая экономия.

5. У подчиненных есть возможность согласовывать с руководителем отдельные статьи бюджета, а не целиком бюджет. 

Это когда статья бюджета может быть согласована многократно на каждом уровне управления. В случае, когда на каком-то уровне согласование не прошло, можно не ожидая формирования всего бюджета, гибко и обдуманно ее изменить. 

Время, которое тратится на формирование целого бюджета, можно использовать на более вдумчивое согласование отдельных статей. При этом взаимозависимые статьи нужно бы уметь группировать и работать с группами.

Пример Отдел логистики заявил дополнительные премии. Нижний руководитель заявил среднему – тот согласился. Средний руководитель отдал на согласование верхнему руководителю – тот не утвердил. Работа над статьей снова уходит «вниз». У руководителя подразделения есть время на то, чтобы разобраться, кому срезать премию, а кому нет. Верхний руководитель, понимая, что у его подчиненных есть возможность легкого пересогласования, жестче относится к утверждению бюджетов. Эффект:  резкое повышение реальности финансового плана, целевое расходование средств.

Как работает механизм согласования в экспертной системе Metrika

В рамках формирования бюджетов выстраивается диалог с использованием оперативных показателей. Для этого используется удобная автоматизация и методика.

Оперативные показатели защищают от возможных манипуляций и позволяют добиваться от подчиненных вдумчивой и системной работы по сокращению затрат.

Пример оперативных показателей для управления сокращением затрат:        

	Оперативный показатель «Заявление потребности на статью бюджета»
	Оперативный показатель «Комментарии по статье затрат»
	Оперативный показатель «Заявки на затраты в натуральном выражении»
	Оперативный показатель «Оценка заявок на затраты в натуральном выражении»

Недопущение неэффективного способа решения задачи       

	Оперативный показатель «Утвержденные заявки»
	Оперативный показатель «Отклоненные заявки»

Читать статью  "Первая формула руководителя = люди + информация"