Блог imetrika
Про достоверную информацию
Мы узнали и начали применять в компании «АПИ» необычный управленческий подход, основанный на работе с информацией, а если точнее – с оперативными показателями. Об этом подходе нам рассказали консультанты из нижегородской компании «Метрика», возможно, вы посчитаете ее спорной, но одно могу сказать «она работает», а для руководителя-практика, на мой взгляд, это самый важный критерий. Хочу поделиться с коллегами новым для меня опытом.
Не секрет, что уровень продаж – одна из приоритетных задач. Тактическая цель нашей компании - повышение результатов продаж на 20%. Какие действия мы предпринимаем для этого? Естественно, набираем новых менеджеров по продажам, проводим активное обучение, провели ряд организационных изменений, нацеленных на повышение эффективности работающего персонала. Но есть трудности. Как ни странно, в кризис не стало больше достойных соискателей на должность менеджера по продажам, а причин, по которым клиенты не покупают стало гораздо больше. Как повысить эффективность и достигать нужных результатов в таких условиях?
На помощь пришла компания «Метрика», которая решила для нас спор о том, что первично: информация, технологии или люди, объединив эти составляющие успеха воедино. Основная идея методики состоит в том, что необходимо пошагово сформировать несколько оперативных показателей. Применяя оперативные показатели в отношении людей, решающих задачи, получаем определенный управленческий эффект. В итоге из полученного набора показателей руководитель получает свою «Большую кнопку руководителя» - мощный инструмент управления, представленный в виде программной студии и методики работы с информацией.
Коротко разберу действия руководителя на основе методики «Метрики» применительно к задаче достижения нужного объема продаж.
Включает в себя ответы на следующие вопросы:
Включает в себя донесение до сотрудников этой информации.
Причем вы даже не представляете, насколько все продуманные аргументы позволяют «включить» сотрудника в работу по достижению поставленных результатов. В нашем случае сотрудники начали видеть необходимые показатели - не только свои, но и коллег, получили возможность сравниться с ними. Теперь нельзя сказать, что это невозможно, если другие делают. Фактически прозрачность информации мешает подчиненным бездействовать и помогает показывать руководителю собственные результаты.
Включает в себя нормирование наиболее важных показателей и включение их прямым образом в мотивацию сотрудников.
В нашем случае мы изменили мотивацию, исходя из выявленного факта недозагруженности сотрудников по направлению «Назначение встреч».
Главный вопрос здесь - Каким образом подчиненный может достичь требуемых значений показателей, не решив задачу, по сути? Например, совершив требуемое кол-во продаж, но со скидкой близкой к рентабельности. Результатом стали оперативные показатели, контролирующие не просто результат, а способ решения задачи.
Не буду углубляться в детали. Скажу лишь, что в результате использования новой методики, мы сумели изменить работу на этапе продаж «Назначение встреч» таким образом, что добились повышения количества встреч на 30%. Теперь наша задача – обеспечить аналогичный рост на этапе «повторных встреч» и «дожима» клиентов». И это только, используя новые приемы работы с оперативной информацией.
Я, как руководитель, вижу реальную картинку текущей работы «где я сейчас», и главное, легко вижу источник проблем, если он возникает. Сейчас кажется, что такой инструмент был у меня всегда. А ведь еще полгода назад «спидометры» на рабочем столе, показывающие текущее положение дел по каждому из показателей были чем-то из области фантастики. Кстати, сейчас там появляются показатели не только, касающиеся продаж, но и других сфер деятельности компании.
Я не просто решила задачу, а получила инструмент. Я использую данный инструмент для продаж, но его легко можно использовать в любых других направлениях деятельности компании.
Источник: www.imetrika.ru
Кейс по оперативным показателям: удержание финансового результата при слиянии компаний
Как руководителю оценить свою информированность — алгоритм с примерами
Если вы оказались в новой компании на посту топ-менеджера или столкнулись с ситуацией, когда отчетов много, а толку мало, читайте этот материал. Взгляните непредвзято на свою управленческую деятельность, узнайте, насколько вы информированный босс.
|
Почему все процессы нужно переводить в деньги?
Как интернет-магазин терял сотни тысяч рублей на 10 заказах.
|
Кейс по оперативным показателям: удержание финансового результата при слиянии компаний
Процесс слияния двух компаний содержит высокие финансовые риски, так как объединяются не просто капиталы, а организации. Внутренняя деятельность участвующих в слиянии компаний на время нарушается, и задача номер один – не уронить финансовые результаты.
|