Подход iMetrika: как работает сценарий руководителя

Основная история в бизнесе происходит с людьми умственного труда

Управление рабочими – это регламенты, жесткие бизнес-процессы. Но кто обычно управляет рядовыми? Сержанты и младшие офицеры. А чтобы стать генералом надо научиться управлять полковниками. Сейчас все учат управлять рядовыми.

Metrika предлагает подход и технологии, чтобы обучать и совершенствовать работу "старших офицеров", то есть ключевых руководителей.

Сегодня План и Факт – это как игра в рулетку. План =90%, а факт=86,7%. Но планируем мы одним способом, а реализуем – другим. На основании чего мы думаем, что план и факт как-то связаны? Как они связаны? Мы подходим к главному вопросу управления - как связаны результаты и наши действия?

Битва экстрасенсов или прогрессивное управление?

Руководитель решает задачи, и управляет достижением хороших результатов.
Чем лучше результаты, и чем выгоднее для бизнеса способы их достижения - тем круче управленец.

Сегодня результативному руководителю не хватает понимания карты своих возможностей – каким способом подчиненные будут действовать, куда они пойдут, что скажут, что будут делать дальше. То есть, каким образом они добьются плановых показателей. Как их действия связаны с их результатами.

Мы даем понимание таких действий с помощью сценариев решения различных задач бизнеса и необходимого инструмента прохождения сценария.

Сценарий – это набор связанных ситуаций, в которых может находиться руководитель, решающий определённую задачу. И решения, которые инициируют переходы руководителя из одной ситуации в другую в направлении результата.

Сценарий помогает:

• Обучиться приемам прогрессивного управления (управление, ориентированное на достижение высоких результатов).

• Во многих случаях позволяет не думать над очевидными вещами.

• Охватить картину целиком и показать, как может сложиться та или иная ситуации решения задачи.

• Окинуть пройденный путь, удивительным образом утвердиться в тех решениях, в которых сомневаемся. Например, замена сотрудника. Каждый раз возникают сомнения по этому поводу. Теперь мы можем увидеть цепочку действий, как мы пришли к этому решению.

• Сделать очевидным, понятным, воспроизводимым и передаваемым наш путь к победе, к нашему плану.

• В кратчайшие сроки получить такие управленческие навыки, которые люди получают, работая годами на должности ключевых руководителей.

Но самое главное: сценарий помогает получать руководителю гарантированный положительный результат.

Рассмотрим для примера сценарий "Постановка задачи"

Простая, казалось бы штука - поставить задачу. 

Но еще классики управления замечали, что реальная проблема не в том, чтобы принять решение, проблема - качественно его исполнить.

Схематично сценарий выглядит так:

В этом сценарии руководитель попадает в ситуации:

1. Оценить ситуацию, сформулировать задачу по SMART.
   

2. Поставить подчиненному. Изложить формулировку задачи подчиненному.

3. Убедиться, что подчиненный понял, и готов приступить к решению (мотивирован и нет вопросов).

4. Убедиться, что задача будет решаться эффективно (она не будет мешать выполнению других задач, на ее решение не будет потрачено лишних ресурсов и времени).

5. Убеждаться в ходе работы, что задача решается (в каких-то местах, можно через промежутки времени).

6. Проконтролировать качество решения задачи.

7. Получить ожидаемый результат.
   
   

Принципы применения сценария

1 принцип. Движение руководителя внутри сценария в нужную ему сторону возможно только при наличии необходимой для этого информации. При систематическом отсутствии информации, руководитель либо зависает в ситуации, либо уходит в сторону. 

2 принцип. Руководитель решает задачи посредством своих подчинённых. Для этого должны быть люди, которые «хотят» и «могут». В ходе прохождения сценария руководитель понятным образом работает с людьми (ведет и совершенствует их работу): оценивает, корректирует, мотивирует, заменяет.

3 принцип. С людьми, работающими над совместной задачей, должны быть договоренности. Правила и регламенты, по которым достигнут явные или неявные соглашения с людьми.

4 принцип. Руководитель, используя сценарий, может свою работу сделать лучше (совершенствовать) в понятных метах и понятным способом. 

Короткий путь. Позитивный вариант

Когда все понятно и происходит правильно – мы приходим к победе мгновенно.

Условия короткого пути в прохождении сценария:

Люди

1. У всех есть компетенции
2. У всех есть мотивация
3. Все согласованы, то есть все понимают процесс – как будет получен результат

      

Ресурсы

1. Есть деньги
   
2. Есть инструменты
   
3. Есть корпоративная культура
   

Информация

1. Достоверная
2. В реальном времени
3. Без посредников

Если мы упираемся в недостаток какого-то ресурса, мы задачу решить не можем.

Негативный вариант

Если мы двигаемся просто по прямой, при этом у нас не выполняются условия – руководитель сформулировал, отдал задачу подчиненному и ждет результата - то могут произойти разные негативные вещи.

Что может произойти:

• Может оказаться, что сам плохо понял и сформулировал не ту задачу.
  

• Людям будет непонятно, и они об этом не скажут.

• Люди поймут и не захотят делать (не платят, не любят, не справедливо, пофиг, почему я, итальянская забастовка, др.)   

В итоге: люди будут делать не то, и мы все время по сценарию будем выходить не в ту сторону. 

Результат в этом случае мы не получаем.

Управляемость. Четкое, прозрачное понимание ситуации

Для этого надо понимать, какие могут быть отклонения.

Сценарий – это наглядный способ выхода из разных отклонений. Что надо делать и что для этого необходимо.Выбор между хорошим и очень хорошим.

Либо мы добьемся цели, либо мы приобретем лучший коллектив, либо улучшим технологию. И т.д.

Кстати, можно наглядно разделить руководителей на 2 категории:
Первый выбирает между плохим и плохим (нерезультативный).
Второй - между хорошим и хорошим (результативный). 

Сценарий нас всегда выводит в хорошую ситуацию

Реакция на отклонения даст возможность убедиться в наличии или отсутствии ресурсов и необходимости их привлечения. И если упираемся в недостаток какого-то ресурса, мы задачу можем решить, либо проведя дополнительную корректировку, более тщательную подготовку. Либо снимаем задачу, как невыполнимую в наших условиях.

Пример:       

• У нас нет компетентных людей.

• У нас нет подходящей внутренней культуры, чтобы решать эту задачу.
  
  

Моя задача, как руководителя:

Получить позитивный выхлоп из деятельности. Идеальный вариант – решена та задача, которую мы решаем. Дальше может выясниться, что нам чего-то не хватает. Мы скорректировались и зашли в сценарий заново.

Не решив на рынке задачу, мы решаем задачу подготовки, но делаем это в нужном месте.

Задача руководителя не столько следить, чтобы задача была решена в конце. Главное, следить, чтобы усилия не были потрачены впустую, чтобы у каждой деятельности был выхлоп.