Карта коллективной работы. Как применить методику на практике. Кейс 2

Для оценки ваших людей по основным критериям Карты коллективной работы подберите не менее 20 «говорящих» случаев из их реальной работы, как позитивных, так и негативных. И поставьте оценку их действиям в рамках этих случаев по пятибалльной шкале – от -2 до +2. 

Давайте попробуем разобраться вместе. Допустим, что ваш отдел продаж жалуется на логистов, которые задерживают отгрузку уже оплаченного товара. Кто виноват? На первый взгляд логисты. Посмотрим глубже и объективнее. 

Переписка:

Менеджер отдела продаж – Начальнику отдела логистики: 
Виктор Петрович, проплата от ООО «Фортуна» прошла. Они ждут доставку завтра в первой половине дня. 

Начальник отдела логистики – Менеджеру по продажам, Бухгалтеру: 
Олег, товар на складе. К отгрузке готов. Мне нужно подтверждение оплаты от бухгалтерии. Без этого отгрузить не могу.
Марина Андреевна, подтвердите факт оплаты от ООО «Фортуна».

Менеджер отдела продаж – Начальнику отдела логистики: 
Хорошо.

Начальник отдела логистики –Бухгалтеру, Менеджеру по продажам:
Марина Андреевна, мне нужно отгружать товар. Была оплата? Мы задерживаем поставку.

Бухгалтер – Начальнику отдела логистики, менеджеру по продажам: 
У меня куча работы и читать ваши сообщения некогда! Срочно – придите и скажите! У меня налоговая отчетность горит, а тут ваши Фортуны! Была проплата, можете отгружать!

Какие выводы можно сделать из этой переписки? Что основная причина задержки отгрузки – разрыв коммуникаций бухгалтером. 

Бухгалтер. Не ответила на вопрос и четко дала понять, что это будет продолжаться и в дальнейшем. Она ориентирована на свой результат и не хочет работать в команде. Оценка по критерию коммуникации: -2. 

Менеджер отдела продаж. Вовремя сообщил начальнику отдела логистики о заявке на отгрузку. Но никак не отреагировал на тишину от бухгалтера, хотя мог поторопить, попробовать решить проблему. Оценка по критерию коммуникации: 0. 

Начальник отдела логистики. Быстро отреагировал на заявку, сообщил о необходимости дополнительной информации и менеджеру отдела продаж, и бухгалтеру. Напомнил о своей просьбе, когда не получил ответа, опять же обоим. Напомнил о последствиях молчания бухгалтера. Оценка по критерию коммуникации: +2.

Чем больше случаев вы соберете, тем точнее и объективнее получится средний результат.

Какие места на нашей карте займут участники рассмотренного выше случая?

Начальник отдела логистики уверенно располагается в сегменте «Хочет – Может». Мы доверяем ему, премируем, повышаем. Но в данной ситуации гораздо интереснее Менеджер по продажам и особенно Бухгалтер. Это люди, которые тормозят решение задач. Возможно, из-за этого вы теряете деньги. И нужно разобраться, почему.

Менеджер определенно может решать задачи, но ему не хватает желания доводить их до конца. Разумно будет ему это объяснить, проконтролировать выполнение, в крайнем случае вводить штрафные санкции. Но в целом он поддерживает коммуникации, в отличие от Бухгалтера, который их откровенно рвет.

Бухгалтер может решать задачи, но явно не хочет это делать. Она не участвует в командной работе, рвет коммуникации. По какой причине это происходит? Возможно, ее не интересуют успехи вашего бизнеса, а возможно просто потеряна мотивация по причине напряженности и непонимания в коллективе.

Теперь у вас есть карта работы вашего коллектива, и вы видите, что конкретно нужно предпринять, чтобы ориентировать людей своей команды на нужный вам результат, развивать их нужном вам направлении, воздействуя точечно и уверенно.