Блог imetrika
Про достоверную информацию
По предварительной оценке ситуации руководством компании, все затраты находились под контролем. Причем львиную их долю составлял фонд зарплат, который, по версии ключевых менеджеров, мог бы быть и выше - людей, даже при текущем режиме работы, явно не хватало. Проводить сокращения было рискованно для эффективной деятельности компании, но все были убеждены, что в текущей ситуации именно в работе с людьми заключался основной потенциал для общего улучшения положения компании.
|
||
Все затраты контролируются |
Основные затраты – в людях (ФОТ) |
Лишних людей нет, их не хватает |
В первую очередь особое внимание было уделено процессу бюджетирования в компании, а также процессу постановки сотрудникам задач и контроля за их исполнением.
Была проанализирована фактическая потребность в бюджете, заявленная исполнителями «снизу-вверх». Ведь не секрет, что бюджеты компании, при согласовании «снизу-вверх» имеют тенденцию расти: недоиспользованный бюджет будет говорить о том, что деньги можно было использовать эффективнее, а сотрудник, заявивший потребность в этих деньгах, во-первых, плохо спланировал свою рабочую деятельность, а во-вторых – отработал бюджетные задачи не на 100%. Поэтому бюджет расходуется по максимуму и его постоянно немного не хватает, чтобы реализовать все намеченные планы. На следующий период бюджет становится несколько больше, потом еще на чуть-чуть, и вот уже через год руководитель имеет дело с бюджетом, в два раза превышающим затраты на тот же вид деятельности 12 месяцев назад. Но что действительно было необходимо для компании в заявленном бюджете, а что является следствием страха сотрудника оказаться неэффективным в глазах руководства?
То же самое касается и анализа процесса постановки задач, в котором подчиненные наоборот, из боязни и неуверенности в своих силах существенно завышают планируемые сроки их выполнения, саму сложность задач, или наоборот, из-за недостатка компетенции недооценивают сложность и длительность выполнения тех или иных проектов. И в том и в другом случае эффективность сотрудника снижается и вот мы уже имеем человека, работающего в половину, а то и на четверть своих возможностей, но получающего, тем не менее, достойную зарплату.
Для анализа этих важнейших составляющих деятельности любой организации по каждой статье бюджета были взяты переписки (или их отсутствие) между руководителями подразделений и вышестоящих департаментов. Также был проанализирован перечень задач, выставляемых подразделениям.
Информация для такого анализа бралась из чатов, привязанных к каждой статье бюджета и к каждой поставленной задаче. В свою очередь, руководство компании предоставило уже согласованные бюджеты и перечень согласованных с подразделениями активностей. В первую очередь искались статьи бюджета, по которым нет никакой переписки, но они были утверждены. При этом обнаружилось, что размер таких статей был существенный (например, ФОТ, рекламные расходы). Также, по определенным статьям бюджета, велась переписка, но она была формальна. То есть процесса согласования (мотивированного обоснования подчиненным заявленных сумм и убеждения в невозможности сделать их ниже) по этим статьям не происходило. Сюда были отнесены и статьи, в переписке по которым явно заметно, что одному из участников не хватает компетенций, чтобы их обсуждать и отстаивать.
Что было сделано Алексеем Залезским и его командой, чтобы помочь устранить выявленные им проблемы?
Руководству было показано на примере, какие вопросы задавать, как общаться с подчиненными, чтобы люди не завышали бюджеты и планировали адекватные сроки на выполнение поставленных задач.
Было показано, как оценивать компетентность сотрудников на основании их умения обосновывать сроки и затраты на решение поставленных им задач.
Была показана в работе методика публичного обсуждения и согласования затрат. Достоверная информация об этих процессах стала доступной в любой момент времени для вышестоящего руководства. Это повысило ответственность людей за взятые на себя обязательства. Само их отношение к своей работе стало более добросовестным.
На основании сделанных выводов и проведенных изменений во взаимодействии людей в коллективе, руководству было рекомендовано принять обоснованные кадровые решения. Объектами для принятия такого решения должны стать сотрудники, которые не смогли заявить и корректно обосновать бюджет и не имели четкого плана, как достигать поставленных целей. Основанием же стали ответы таких сотрудников на вопросы о том, как они будут добиваться поставленных целей, и почему они заявляют именно эти суммы в бюджет.
Человек, который не может корректно заявить и обосновать бюджет, не знает, как достигать поставленных целей. |
В соответствии с ответами и действиями было рекомендовано принять решение о дополнительном обучении сотрудника, замене поставленных ему целей или увольнении. По некоторым случаям было показано, почему стоит сделать определенные выводы и о руководителях верхнего уровня. Также было предложено ввести в коммуникации сотрудников алгоритм публичного обсуждения и согласования затрат на постоянной основе.
Принять кадровые решения на основе выводов, сделанных в рамках проекта. |
||
Обучить сотрудников, заменить поставленные цели или уволить |
Скорректировать действия руководителей верхнего уровня | Ввести в практику алгоритм публичного обсуждения и согласования затрат |
Проблема | Как сократить затраты, чтобы оживить динамику прибыли. |
Что анализировали |
|
Откуда брали данные |
|
Как анализировали |
|
Рекомендации | Принять кадровые решения для изменения работы сотрудников, участвующих в формировании бюджетов. |
Результат | Оптимизация затрат и рост прибыли. |
Кейс: Карта Коллективной работы в проектах по разработке программного обеспечения
Четкое понимание качественного состава коллектива и его потенциала в сочетании с доказательной базой по каждому конкретному сотруднику позволит руководителю управлять результативностью самых ценных для бизнеса людей и команды в целом.
|
Кейс от Залезского: как действует успешный руководитель для снижения закредитованности – и зачем ему информация
Вопрос на сессии с высшим руководством оптовой компании (запчасти, Москва): «Алексей, а как вы лично стали бы решать у нас проблему закредитованности, находясь в роли топ-менеджера?»
|
Как руководителю оценить свою информированность — алгоритм с примерами
Если вы оказались в новой компании на посту топ-менеджера или столкнулись с ситуацией, когда отчетов много, а толку мало, читайте этот материал. Взгляните непредвзято на свою управленческую деятельность, узнайте, насколько вы информированный босс.
|