Лидер компании Metrika Алексей Залезский об информации в работе с персоналом

Алексей, сейчас руководитель тратит много сил и времени на решение вопроса: справляется человек на самом деле или не справляется, кого уволить, кого не уволить. Ты много раз говорил о том, что есть способ, когда не руководитель мучается вопросом, а сотрудники в ходе решения задач самостоятельно фильтруются на «нужных» и «не нужных».

Такой способ есть. И он отлично работает в проектных командах, например тех, что занимаются разработкой софта или другого сложного проекта. И конечно работает в тех коллективах, во главе которых стоит быстрый и уверенный лидер.

Алексей, в чем твоя идея? 

Идея проста. Руководитель ставит сотрудников последовательно в ситуацию выбора. Это быстро и можно делать массово. Люди пусть сами выбирают в каждой ситуации, куда им идти – дальше с компанией или «на выход». Важно, чтобы те, кто нам не подходят, автоматически оказывались возле «двери». А те люди, которые классные и хорошие, оказались возле нас. 

То есть надо, чтобы люди много раз могли выбирать, другими словами, голосовать своими действиями, отношением, коммуникациями, с нами они или нет.

ИТ-подразделение. Есть программист, который не получает результата. Это катастрофа? Да нет, ничего подобного. Он может не получать результата по 33-м причинам, не связанным с ним лично. Каков наш выбор? Нам нужно видеть не только сам факт, что у нас нет результата. Нам нужно видеть некоторые исследования на тему, почему его нет. И нам нужны предложения.

Что такое исследование? Это из серии: «Садимся и начинаем разбираться?»

Нет, конечно. Исследование делает сам сотрудник. Он ищет причины, почему у него не получается. Он собирает аргументы, почему не получилось. Пусть он это сделает.

Первый его ответ: «Я вам не аналитик, я - программист»

Да, точно. «Я программист. Скажите, что программировать, я буду программировать». Но по методике – это прямой шаг к двери. 

Следующий шаг: да, ты не аналитик, а программист. Я поставил тебе задачу программировать. Запланируй, когда ты это сделаешь. Профессионал может всегда назвать устойчивый срок для любой задачи. Скажи, что сделаешь за 5 дней или за 5 месяцев.

То есть это задачи с определенными критериями?

Да.

Резюмируй, пожалуйста, методику.

Сначала смотрим на результат. Если человек получает результат, то и слава богу. Но если результат неудовлетворительный? Надо человека менять или нет?  Справляется он или нет, на самом деле? Надо взять человека, поставить его перед выбором. Например, задача руководителю разработчиков: «Сделать систему, которая может поддерживаться у всех наших клиентов одним человеком. Чтобы сидел человечек на телефоне, и сам же отвечал на вопросы и одним кликом делал изменения». Понятно, что ни ваш глава разработчиков со своей командой, никто в мире не справится. Это что означает? Только то, что ваш руководитель программистов придет и сообщит вам: «Так и так. Я не справился». Его надо уволить? Нет. Вы возьмете другого – и он не справится. И третий. И т.д. 

Самое эффективное – понять, почему он не справился. Как это сделать? Руководитель программистов может отбрехаться, и сделать «шаг к двери». А может принести ряд причин-аргументов, почему задача не решается. На самом деле, это просто формат ответственного взаимодействия. Каждое взаимодействие в данном случае руководителя компании и руководителя разработчиков может приближать к решению задача, а может уводить компанию дальше и дальше от приличного результата. 

Если в нашем примере руководитель разработчиков способствует движению к результату – это его аргумент в пользу своей силы и нужности. И наоборот - если он в качестве причин приводит «погоду», типа: ничего поменять нельзя, жизнь так сложилась, в стране – кризис, люди все-равно не могут и т.д. 

А если, например, поддержка клиентов хромает?

Вопрос руководителя поддержки своему боссу должен демонстрировать недостаток компетенции или ресурсов. Например, а как можно организовать поддержку клиентов, чтобы качество устраивало их и нас? Если у нас серьезные недочеты, стоит разобраться, что мы делаем не так и как правильно? Мне надо бы поучиться, обменяться опытом с теми, кто занимается успешной поддержкой. 

То есть сотрудник представляет позитивный сценарий изменения ситуации. Задача не решена, но это наш человек, так как он ищет путь к решению задачи, помогает компании и руководству справиться, а не прикрывается пустыми отговорками и манипуляциями.   

То есть компания не бракует человека, не бракует задачу, а говорит: «Ребята, здесь следует поработать»?

Да. И здесь нет отдельно подбора персонала, отдельно решения задач. Мы подбираем персонал в ходе решения задач. Мы исследуем персонал в ходе решения задач. В ходе решения люди сами выбирают дверь или лидера.