Лидер компании Metrika Алексей Залезский: «Большой софт не поспевает за жизнью»

Впервые интервью опубликовано в газете Биржа № 10 от 19 Марта 2013

Если раньше Алексей Залезский изучал физику океана, то сегодня он помогает людям не утонуть в океане информации. Создавая информационные системы и методические инструменты для топ-менеджеров, он вместе с коллегами помогает не только упростить работу руководителя компании, но и сформировать новый тип организации, где деятельность каждого сотрудника становится полностью прозрачной.  

Компания Metrika, которую возглавляет Алексей Залезский, уникальна тем, что ей не просто удалось соединить консалтинг и ИТ, в компании разрабатывают если так можно выразиться «человечный софт» - программное обеспечение, в котором могут самостоятельно разобраться сами пользователи. В то время как традиционные информационные системы рассказывают, как сделать идеальный бизнес из идеальных сотрудников в идеальном мире, Metrika создает реально работающие инструменты, занимаясь поиском новых подходов к использованию управленческой информации и помогая снизить стоимость владения ИТ за счет инноваций.

Алексей, как вы стали специалистом в области консалтинга?

У меня никогда не было цели заниматься именно консалтингом. После окончания радиофака университета им. Лобачевского я работал в ИПФ РАН, занимался физикой океана. В 1995 году уволился оттуда, став свободным программистом. Тогда все это только начиналось, и я успешно создавал складские программы. Когда я понял, что, работая в одиночку, мне придется трудиться не 16 часов в сутки, как я привык (и что было нечеловечески тяжело), а гораздо больше, то решил, что пришло время создавать свою компанию. 

В 2003 году мы начинали с традиционного ИT, от которого, развиваясь, потом стали уходить все  дальше и дальше. В начале же мы разрабатывали информационные системы, связанные, например, с финансами или управлением складским хозяйством. Но на том, что мы делали, денег заработать не удавалось. И новая технология родилась из опыта внедрения того софта, с которого мы начинали. В какой-то момент мы поняли, что просто информационные системы, которые мы создаем для компании, сами по себе не очень-то и нужны. С моей точки зрения, рынок функционального ПО (когда есть потребность выполнить какую-то функцию, например, сосчитать товар на складе) будет закрыт. 

Идея о совмещении ИТ и консалтинга пришла в 2008 году. Мы просто не нашли ничего похожего на рынке. Даже программные продукты «1С», на которые я поначалу хотел перевести всех своих клиентов, - и это было бы выгоднее для меня и не требовало бы самостоятельных разработок – не отвечали полностью их запросам. Тогда мы решили сами создать продукт, который бы удовлетворял набору необходимых критериев и стал принципиально новым явлением на рынке. Сейчас у нас уже вышла седьмая версия запатентованной программной платформы Bill RP. Сегодня софт мы внедряем в рамках того, что кому-то не хватает информации. Бывает, что это и не нужно, и компании требуются только консалтинговые услуги.

Создавать свою компанию было тяжело? Ведь это гораздо большая ответственность, чем работа в одиночку.

Конечно, если тебе просто нужен заработок, то одному работать легче, а если ты хочешь расти, развиваться и решать все более интересные задачи, то необходимо открывать фирму. Даже если взять какую-то среднюю компанию, где работает несколько десятков руководителей разного уровня, то поток вопросов оттуда будет больше, чем на одного человека, соответственно, чтобы работать с ней, необходимы еще сотрудники. Рабочая группа для работы со средней компанией, - это, как правило, 3-4 человека. 

Знаете, что было самое страшное для меня? В процессе работы выяснилось, что некоторых людей придется уволить, и от этого было морально очень тяжело. Потом я понял, что если я не уволю тех, кто работает не очень, то не смогу заплатить тем, кто работает хорошо. Сейчас про свою команду я могу сказать так: у нас все сотрудники отличные. 

Чтобы заниматься консультированием, надо не только быть специалистом во многих вопросах, но еще и знать психологию и обладать определенным жизненным опытом. Таких людей всегда было мало, и у вас, наверное, не очень много конкурентов?

Так как людей, которые обладали бы всем набором перечисленных вами качеств, почти нет, то консалтингом приходится заниматься тем, кто обладает хотя бы частью этого набора. Мне не нравится в консалтинге то, что консультанты чаще всего просто занимаются написанием отчетов о проведенных проектах. Мне хотелось бы заниматься консалтингом, который предполагает получение результатов, когда вы приходите в компанию с конкретными инструментами и что-то делаете. 

Раньше я думал, что где-то – за границей или хотя бы в Москве – есть великие специалисты, которые все знают и умеют. Я много ездил на семинары и выставки, общался и выяснил, что нет нигде никаких волшебников. Везде обычные люди, у которых есть какой-то свой опыт. В области бизнес-консалтинга вообще мало норм. Да, наверное, человек должен иметь какой-то опыт работы, это как, собираясь на светский прием, желательно быть хорошо одетым. Но главное, чтобы человек понимал сам, о чем говорит и что пытается донести до других. 

Консалтинг бывает разный. Мы занимаемся оперативным управлением, и не трогаем, например, сферу консалтинга, связанного с маркетингом. У нас очень любят продавать стратегические решения, мы же рассказываем, как конкретно сделать так, чтобы задачи решались, а цели достигались. 

С какими проблемами к вам чаще всего обращаются?

С самыми разными. Кому-то нужно повысить оборачиваемость капитала, кому-то – вывести новый продукт на рынок, кто-то хочет снизить риски, у кого-то есть сомнения в работниках, а кто-то просто говорит: «У меня есть ощущение, что что-то не так». Часто по мере решения нами каких-то конкретных проблем выявляются и другие. 

Например, один из распространенных вопросов: «Те ли люди работают в компании?» При попытке сформулировать показатели деятельности силами этих людей все становится ясно как божий день. Очевидно, что работники, которые не могут сформулировать, что они делают, это «не те люди» для компании. 

Или вопрос прибыли. Как чаще всего происходит бюджетирование в организации? Руководители подразделений пишут бюджет на год, а босс, он знает, что есть такая штука, как ефрейторский зазор – это когда парад в 10, командир полка проверяет в 9, комбат – в 8, командир роты – в 7, капитан – в 6, старшина – в 5, а поднимают всех в 4. И зная, что все делают такие вот ефрейторские зазоры, босс берет и волевым решением сокращает общий бюджет, либо рисует те цифры, которые ему кажутся более правильными. В итоге получается, что какие-то статьи оказываются недофинансированы, а какие-то перефинансированы. Громоздкость общей структуры не дает устроить дискуссию по каждой цифре. У нас же подход такой: если нет дискуссии, значит цифра не оптимальна. По идее, руководитель подразделения должен уметь доказать, почему ему нужна именно эта сумма, а человек, который принимает решение по утверждению бюджета, должен вдеть обоснование по каждой цифре. Если это есть, лишние затраты сократятся, а недостающие вырастут, и в компании неизбежно начнет расти прибыль. Наши информационные системы позволяют устраивать такие дискуссии, и делать это без отрыва от рабочего процесса. 

Проблема, с которой к нам обращаются, служит точкой входа для нас. Затем мы работаем по двум направлениям – консалтинговой технологии и технологии разработки софта. Скорость разработки программного обеспечения у нас в десятки раз выше, чем в традиционном ИТ. То, что делают 20 человек за год, у нас может сделать  один человек за месяц-полтора. У нас на основе уникальных консалтинговых методик разработан конструктор информационных систем, на котором работает большое количество софта в самых разных отраслях – это финансы, логистика, управление проектами, производство и т.д. Мы малыми силами в короткие сроки можем создать и развивать информационную систему. Далеко не каждый клиент готов ждать полгода, чтобы ему разработали софт, и три месяца согласовывать ТЗ. Он готов поговорить с вами об этом 30 минут и подождать полтора дня. 

Наша задача – сделать не много, а быстро. Это иллюзия, что большие едят маленьких, на самом деле быстрые едят медленных. Мы должны уметь менять информационную систему быстрее, чем у людей появляется новый вопрос. Необходимость изменения информационных систем для традиционного ИТ – неимоверно сложный и долгий процесс, постольку поскольку ИТ-специалисты – это такие особые люди, которые чего-то там программируют и разговаривают на каком-то своем особом языке, а следовательно, диалог между ними и всеми остальными сильно затруднен. А если вы не можете понять, откуда взялась та или иная информация, то это может стать неким источником манипуляции, когда вам показывают какие-то данные, и вы не можете понять, как они получились. А чтобы понять, надо позвать ИТ-специалиста, который все равно вам толком не сможет ничего объяснить. 

Получается замкнутый круг. И не только сотрудники компании, но и ее руководитель предпочитает не лезть в софт, доверяя это дело ИТ-специалистам, так как разбираться во всех этих программах нечеловечески сложно.

Программисты – очень специфический народ, глубоко погруженный в специальность, а вот те, кто могут «всплывать» из этого глубокого погружения, становятся бизнес-аналитиками, но таких – полтора человека на сто тысяч, и их гораздо меньше, чем компаний, соответственно, в каждой фирме наличие хотя бы одного такого специалиста в принципе невозможно. Поэтому есть определенный разрыв между технологиями и реальной жизнью людей. Получается, что технология живет своей жизнью, а люди, для которых она была создана, своей. Жизнь идет вперед, технология же остается все той же. 

Раньше мне казалось, что информационная система – это просто программа. Теперь я понимаю, что если выбросить программы вместе с компьютером в окно и начать все записывать на бумажках, это будет долго и нудно, но информационная система никуда не денется. И когда я спрашиваю руководителя какой-то компании, откуда он берет ту или иную информацию, а он мне отвечает: «Из компьютера», то мне становится ясно, что человек реально не понимает, откуда она берется. Компьютер – это всего лишь канал связи, и проблемы начинают возникать, когда люди используют этот канал, не понимая, о чем они разговаривают, откуда берется информация и куда она девается. 

Чтобы решить ту или иную задачу, вы должны глубоко проникать в суть деятельности компании?

Это совершенно необязательно. Есть стандартный набор потерь, от которых зависит то, почему не решается та или иная задача. Кто-то обязательно чего-то не знает, кто-то чего-то не видит, а кто-то манипулирует тем, кто не знает и не видит. Мы просто пишем этот список потерь и учим людей пользоваться этой информацией. 

То есть с одной стороны, у нас общая методика, по которой мы работаем со всеми организациями. Но с другой стороны, наш подход к каждой компании получается индивидуальным, потому что мы берем отдельных людей и проводим с ними индивидуальные беседы. 

После того, как вы внедрили в компании информационную систему, вы потом отслеживаете, как это все работает?

Это является частью нашего проекта. Мы выполняем не только установку информационного управления, но и обеспечиваем сопровождение. Пушки должны не только выстрелить первый раз, они должны стрелять все время и попадать точно в цель. 

Наше отличие от «большого софта» в том, что они работают по принципу: человек насытился информацией и успокоился, мы же понимаем, что информацией насытиться нельзя. Чем больше человек потребляет информации, тем больше у него возникает вопросов. И, соответственно, информация, которая людям непонятна, ими просто не используется. Настоящая информационная система похожа на растение, которое может иметь самый странный вид, при этом какие-то ветки отмирают, какие-то вырастают заново. Это живая развивающаяся структура, за которой необходимо следить. И очень важно создать не некую абстрактную информационную систему, а «прикрепить» ее к коллективу, который ей будет пользоваться. 

Какой мейнстрим в ИТ сейчас? Есть какой-то огромный продукт, в котором все очень правильно, и если вы ему не соответствуете, то вы не правы. «Большой софт» всегда точно знает, кому какая информация нужна, независимо от персоналий. Но ведь функции сотрудников компании численностью в100 человек сильно отличаются от той, где работают 10 000. И директорам этих компаний нужна разная информация. Нашей особенностью является то, что мы в первую очередь работаем с людьми, а не с какой-то абстрактной организацией, где можно расписать функции финансового директора, начальника отдела продаж и т.д. Кроме того, мы работаем для тех, кому нужен результат. Если ты работаешь для компании, которой настоящий результат не интересен, то через какое-то время ты теряешь квалификацию. 

Качественное управление возможно не тогда, когда у нас есть отдельные виды информации, а когда они все сведены в систему. Все наши гигантские усилия и затраты наших клиентов нужны для того, чтобы топ-менеджер получил аргументы для общения со своим коллективом, а весь коллектив, в свою очередь, мог использовать информацию, полученную с помощью программы, для своей деятельности.