Практика выявления возможностей и угроз бизнеса через оценку ликвидности и прибыли - "Где деньги?"

Принимая решения, влияющие на ликвидность активов, руководители бизнеса могут «накачивать» прибыль в достаточно широких пределах, не нарушая при этом правил финансового учета и полностью оставаясь в правовом поле. Есть прекрасный способ снизить риски в этом вопросе и оперативно выявлять «где деньги».

Для начала заглянем в Википедию и узнаем, что: «Бизнес — самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли …» или «Прибыль — превышение в денежном выражении доходов от продажи товаров и услуг над затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг». Ничего нового из этих определений мы про прибыль не узнали. Но основной механизм манипуляций скрыт как раз в том, что в определениях ничего не сказано про ликвидность. Она всегда существует как-то отдельно…

Терять деньги легко, когда их в избытке. 

В остальных случаях начинают говорить о «ликвидности», предполагая, что, если регулярно оценивать данный финансовый показатель, можно избежать грустной ситуации безденежья, а, соответственно, потери темпов в развитии бизнеса, приостановки важных проектов, разборок с партнерами или клиентами. Но здесь есть хитрый момент. Для того, чтобы не потерять финансовую стабильность в бизнесе, мало оценивать цифру, указывающую на денежное благополучие. Важно увидеть связь ликвидности с прибылью, и уметь этой связью управлять. Данный подход поможет просто и оперативно выявлять проблемы с деньгами, проводить анализ будущих возможностей и потерь бизнеса. Об этом наш материал. 

У собственника появились подозрения, что-то идет не так

Представим, предприятие работает без перебоев и с прибылью, при этом испытывает трудности при финансировании текущей деятельности. Знакомая ситуация? Это могут быть сложности разного уровня и остроты, например:

• сложности с выплатой дивидендов собственникам без ущерба для текущей деятельности;

• регулярные задержки в финансировании различного рода затрат, например зарплаты;

• постоянный (угрожающий) рост объема заемных средств;

• и т.д.

Интуитивно владельцы бизнеса чувствуют, что раз не хватает денег, то с прибылью возможны проблемы. Однако отчетность свидетельствует о хорошей доходности. Отчеты подкрепляются различного рода комментариями топ-менеджеров, например, о «временных трудностях» или «трудностях роста». Собственники также «знают», что их вопрос – это прибыльность бизнеса, а обеспеченностью денег традиционно должен заниматься финансовый директор. Они вынуждены признавать достигнутые результаты хорошими, но «их терзают смутные сомнения». Нет никаких явных причин вмешательства собственников в сложившуюся ситуацию. В итоге «негативная» ситуация консервируется.

Суть практического подхода «Где деньги?»

Прибыльность и ликвидность – в бизнесе это две стороны одной медали. Ликвидность активов компании позволяет вести деятельность и получать прибыль, при этом неизбежны ошибки, снижающие мобильность активов. Например, появляются невозвратные (или возвратные с дисконтом) задолженности, приобретаются труднореализуемые товары и т.д. По прошествии некоторого периода, предприятие начинает восстанавливать доступность денежной массы за счет уменьшения прибыли.

На рисунке можно увидеть, как меняются прибыль и ликвидность во времени:

Введем новое понятие: 

чистая прибыль, приведенная по ликвидности или чистая приведенная прибыль (ЧПП), которая может быть вычислена как разность накопленной (нераспределенной) чистой прибыли (НЧП) компании и потерь на восстановление ее ликвидности до уровня, соответствующего имеющимся обязательствам (ПВЛ):

ЧПП=НЧП-ПВЛ

Введение чистой приведенной прибыли преследует несколько целей. Во-первых, чистая приведенная прибыль позволяет намного более точно оценить истинную эффективность деятельности компании. Во-вторых, она показывает, какую часть чистой прибыли можно распределять в дивиденды и фонды без ущерба для бизнеса в ближайшем будущем. В-третьих, это замечательный критерий для мотивации и контроля топ-менеджеров. Остановимся на последнем утверждении подробнее.

Традиционно топ-менеджеры мотивируются на чистую прибыль или рост капитализации. Очевидно, что в этом случае топ-менеджерам выгодно увеличивать прибыль за счет ликвидности, а именно:

• совершать сделки, приводящие пусть к незначительному росту прибыли, за счет существенного снижения ликвидности;

• максимально сократить объем мероприятий по восстановлению ликвидности;

что позволяет им в тактической перспективе повысить прибыльность предприятия, а значит и собственные доходы. Но в более отдаленной перспективе это ведет к гораздо более серьезному снижению прибыли, к повышению общих рисков в бизнесе. Казалось бы, топ-менеджеры не заинтересованы в этом, так как их доходы тоже упадут. Но, как показывает практика, «что-нибудь произойдет», на это и расчет. Происходят изменения, негативное влияние которых преувеличивается и которые маскируют собой потери на доведение ликвидности до нормы. Это кратковременные «тяжелые периоды» в компании, когда потери очень существенны, но топ-менеджер «объективно не виноват». Доходы топа, конечно, снижаются, но непропорционально росту его прошлых доходов, он все равно в плюсе, а собственники теряют по-крупному.

Одним из ярких примеров такой политики топ-менеджеров может служить мировой финансовый кризис, грянувший в октябре 2008 г. Его суть в том, что менеджмент крупнейших финансовых корпораций постоянно «надувал» прибыль за счет роста практически «токсичных» активов. Процесс завышения прибыли за счет ликвидности начался не вчера, но в 2008 г. извернуться, как прежде, не получилось, и потери стали гигантскими! Они многократно превысили прибавку, полученную путем столь вольного обращения с ликвидностью. В результате гранды мирового финансового рынка оказались банкротами, например, инвестиционный банк Lehman Brothers, просуществовавший 158 лет. Это, конечно, экстраординарный пример, но он ярко показывает суть: там, где владельцы не контролируют чистую приведенную прибыль, менеджмент, скорее всего, активно использует игры с ликвидностью для завышения прибыли, не заботясь о потерях в долгосрочной перспективе. Это подтверждается наличием множества компаний с нормальной чистой прибылью, но испытывающих разного рода трудности с ликвидностью. Теперь мы понимаем, что эти компании возможно не столь прибыльны, как это видно из отчетов, а возможно даже глубоко убыточны!

Для контроля чистой приведенной прибыли ключевым моментом является оценка потерь на восстановление ликвидности (ПВЛ). В чем суть этих потерь? Предположим, что в начале некоторого периода компания не испытывала проблем с деньгами, «хорошими» активами. Предположим также, что к концу периода, в результате непреднамеренных действий менеджмента снизилась ликвидность двух активов: задолженности клиентов и товарных остатков. Появились задолженности, взыскание которых проблематично, так как некоторые клиенты сами стали испытывать трудности с ликвидностью. Появились товарные остатки, реализация которых даже по себестоимости займет длительное время. Кроме того, в результате целенаправленных действий руководства появился малоликвидный актив «Авансы поставщикам» с длительными сроками поставки. Такое решение было принято из-за чрезвычайно привлекательных условий, обещанных одним из поставщиков в случае предоплаты. И по причине того, что руководство сделало ставку на рост прибыли по мере продаж поставляемых товаров.

Какие будут потери при восстановлении ликвидности в будущих периодах?

Проблемные клиентские задолженности:

• Частично будут взысканы через суд - предстоят потери, связанные с ведением судебных дел

• Частично будут проданы коллекторам с дисконтом – величина потерь равна дисконту.

• Частично будут списаны как невозвратные – а это потери соответствующие задолженности.

Проблемные товарные остатки:·        

• Частично будут проданы ниже себестоимости – обязательно возникнут потери в размере разности между себестоимостью и стоимостью продажи.

• Частично будут использованы в качестве подарков клиентам в ходе проведения рекламной акции и т.д., что повлечет потери в размере разности между себестоимостью и допустимым бюджетом рекламной акции на закупку подарков.

• Частично будут списаны – и это потери равны себестоимости.

Авансы поставщикам:

• будут привлечены заемные средства, бизнес понесет потери в размере процента за привлечение средств на соответствующий срок. 
  

Как оценить размер этих потерь?

Во-первых, нужно задать горизонт оценки, то есть в течение, какого времени мы попытаемся превратить неликвидные активы в ликвидные. Чем короче это время, тем выше будут потенциальные потери, то есть выгодно рассматривать как можно более длительный срок. Но увеличивать его до бесконечности невозможно, потому что есть обязательства с определенными сроками исполнения. Для простоты будем считать, что есть три горизонта оценки: текущий (на месяц вперед), квартальный (на квартал вперед) и годовой (на год вперед).

Во-вторых, для каждого горизонта оценки нужно понять, насколько существует дефицит ликвидности. Для этого, следует составить «приведенный» баланс предприятия (по аналогии с чистой приведенной прибылью) – баланс, в котором активы уменьшены на некоторый процент в соответствии с их ликвидностью, а пассивы уменьшены решением руководителей до восстановления равенства активов и пассивов.

Рассматривая такой баланс и сравнивая его с исходным, руководители и собственники смогут оценить потенциальные потери на восстановление ликвидности, увидеть необходимость в реструктуризации обязательств, оценить чистую приведенную прибыль и принять взвешенные решения по ее распределению. 

Как сформировать приведенный баланс?

Рассмотрим на примере текущего горизонта оценки (для других горизонтов оценки действия аналогичны). Первым делом следует исключить из баланса обязательства, срок исполнения которых не вписывается в границы нашего понимания, например, долгосрочные привлеченные кредиты. Далее следует сегментировать активы по признаку ликвидности, то есть рассматривать не актив целиком, а его части, имеющие разную ликвидность. Например, актив «Задолженность клиентов» может быть сегментирован следующим образом:

• Долги VIP и надежных клиентов.

• Долги клиентов в других городах (более 200 км от офиса). 

• Долги клиентов, имеющих розничные магазины.

• Долги производственных предприятий.

• И т.д.

Далее следует выставить коэффициенты ликвидности по каждому сегменту каждого проблемного актива, учитывая возможности компании по их превращению в деньги в течение месяца (квартала, года). И сегменты активов, и коэффициенты ликвидности можно (и нужно!) формировать силами экспертов – внутренних специалистов предприятия. Умножив статьи активов на соответствующие коэффициенты ликвидности, мы получим «разбалансировку» активов и пассивов, которая должна быть восстановлена за счет принятия решений о реструктуризации обязательств компании, то есть вынесении части их за пределы горизонта оценки. Эти решения – ответственность высшего руководства. Очевидно, что возможна такая структура обязательств, что выравнивание баланса потребует снижения прибыли (или капитала). Величина снижения – это как раз те скрытые потери, которые не учитываются в чистой прибыли и которые станут реальностью в будущих периодах. 

Преимущества для собственника

• Наглядный способ понять «где деньги».
  

• Прекрасный способ мотивировать и контролировать топ-менеджеров.

• Удобный и наглядный инструмент принятия решений по реструктуризации обязательств.

• Способ выявить скрытые потери в процессах и мотивировать руководство на их ликвидацию.

• Удобный инструмент оценки профессиональных качеств ключевых специалистов (при вынесении ими экспертной оценки о ликвидности активов). 

Как реализовать подход наилучшим способом

• Уточнить структуру управленческого баланса компании.

• Развернуть специализированное программное обеспечение «Приведенный баланс». Программа учитывает структуру управленческого баланса компании, может использоваться для формирования и анализа приведенного баланса, сравнения его с исходным балансом.

• Организовать и автоматизировать процесс сбора исходных данных для системы «Приведенный баланс», исключающий двойной ввод данных. Обеспечить импорт из учетных, бухгалтерских или других автоматизированных информационных систем.

• Провести обучающие семинары по формированию, анализу и использованию приведенного баланса.

• Сделать первый анализ приведенного баланса компании. Выявить слабые места, потенциальные потери и возможности.

• Наметить контрольные даты для регулярного анализа приведенного баланса компании.

Другие материалы по теме: