Metrika. Баланс Онлайн
8 (831) 216 17 46
Отправить заявку
Подпишитесь
и получайте удобную подборку полезных статей про управление не чаще 1 раза в неделю

Управление проектами. Планирование

Статьи    10.02.2015
1978
   Metrika

Начиная с некоторого уровня сложности проекта, никакой руководитель проекта не в состоянии качественно запланировать проект, хотя широко распространено именно такое планирование. Он обязательно допустит большие и маленькие ошибки, так как количество факторов, влияющих на проект, огромно, а он не может, да и не должен, знать все до мельчайших подробностей. 

В классическом подходе при планировании проекта перед РП стоят задачи: 

  • Разобрать проект на этапы и подэтапы;

  • Выстроить этапы проекта в древообразную структуру; 

  • Назначить на эти этапы ответственных; 

  • Запланировать длительность выполнения каждого этапа.

Чем больше этапов в структуре проекта, тем точнее план и тем ближе он к жизни, но чем дальше вглубь дерева забирается РП, тем ниже качество его планирования, так как он просто не знает всех деталей.

Например, в проекте участвует «Центр», поставляющий знания, и «Регион», выполняющий работы силами трех команд. РП находится в «Центре». Он планирует полномасштабное обучение двух команд и сокращенное обучение третьей. Выделяет на обучение 5 дней, считая, что полномасштабное обучение одной команды занимает 5 дней и все учебы можно организовать параллельно. На практике может оказаться, что обучение закончится через 17 дней, так как только одна команда состоит из достаточно подготовленных людей, способных освоить материал за 5 дней, две другие команды потратят 8 и 10 дней соответственно, этим командам потребуются дополнительные практические занятия и тесты. Причиной неверного планирования РП будет являться его незнание конкретных людей в командах «Региона», незнание всех деталей, а значит и препятствий.

Планирование проекта вглубь – задача не для руководителя проекта, а для всей команды проекта. Каждый сотрудник, ответственный за выполнение этапа, может сам осуществить его декомпозицию (если это необходимо) и временное планирование, опираясь на спущенный сверху перечень «точек контроля» – условий, по которым этап будет признан выполненным. Кроме того, каждый участник проекта в состоянии заявить потребность в необходимых ресурсах. В зависимости от размеров и специфики проекта такая потребность может стать основой бюджетирования проекта. 

В итоге очень сложная задача по планированию проекта, решавшаяся ранее одним человеком, превращается в набор несложных задач для коллектива. При этом, руководитель проекта в любой момент видит всю структуру проекта и план проекта, может не согласиться с длительностью этапов или их дальнейшей детализацией, может предложить подчиненным обосновать представленный план.

Таким образом он будет не столько сам осуществлять планирование проекта, сколько управлять планированием, и в итоге получит:

  • Более качественно спланированный проект за счет использования знаний и опыта своих подчиненных: незаметно преодолевает нестыковки и узкие места, о которых не подозревал, получает более достоверно декомпозированные и запланированные этапы проекта;

  • Возможность подчиненным проявить разумную инициативу, тем самым передав ответственность за детальное планирование проекта от себя вниз, что, в конечном итоге, будет способствовать более интенсивной и качественной работе всех участников проекта;

  • Возможность привлечение к проекту всех необходимых людей и ресурсы;

  • Сокращение сроков планирования проекта;

  • Полностью подготовленную к началу работ команду, хорошо ознакомленную с предстоящей работой за счет участия в планировании, не теряет время на «раскачку» и взаимное согласование.

  • Представление о том, как видят проект его участники (подчиненные и участники других групп), что позволит дополнительно изучить своих людей;

  • Перепланирование проекта практически онлайн в случае возникновения нештатных ситуаций.

К слову, наибольший эффект такая методика планированная проекта приносит в результате использования в рабочих группах, состоящих из представителей разных организаций, не имеющих за рамками проекта единого начальника, но от которых при этом сильно зависит результат. Яркий пример: ИТ-проекты по внедрению управленческого программного обеспечения.

О том, как правильно подходить к планированию проекта, смотрите видео.







Еще вам может быть интересно

На что обратить внимание, чтобы повысить эффективность бизнеса прямо сейчас

30.01.2015
1380
В предыдущем постах мы уже начали говорить об эффективности бизнеса и о том, что грозит компании, если она неэффективна. Если вы уже прочитали этот пост и узнали в нем себя, задумались о том, что можно изменить в вашей компании, попробуйте уделить больше внимания ключевым людям и информации.

Система контроля бизнеса "Баланс онлайн". Как контролировать в кризис?

12.08.2016
801

10% капитала можно «вынести» из любого бизнеса. Если не настроить контроль, основанный на достоверном информировании о движении товарно-материальных ценностей.

Методика Карта коллективной работы. Критерии оценки команды

30.01.2015
2144
Карта коллективной работы Metrika – простая, ясная и доступная методика объективной оценки качества команды, которая максимально наглядно покажет вам общую результативность коллектива и вклад в этот результат каждого отдельного сотрудника.
Комментарии
Добавить комментарий