Metrika. Баланс Онлайн
8 (831) 216 17 46
Отправить заявку

Как управлять руководителями?

Аналитика     10.09.2018
1257
   А.А. Залезский

Как управлять руководителями?

У тебя есть несколько подчинённых топ-менеджеров, которым ты поставил большую амбициозную цель, на год или на два. Условно, должны поднять, там, на 50, 70, 120 %... и так далее. Есть несколько руководителей: финансист, коммерсант, начальник производства, снабженец, ит-директор ещё кто-то, над которыми ты осуществляешь управление.

В рамках этих целей они должны совершить многочисленные действия. Никто не знает, что они делают. Именно так – никто не знает, что они делают. Ты подумал, и расставил им задачи, каждому – свою. То есть, наличие задач с твоей стороны - это минимальный риск с максимальной вероятностью получить тот результат, который ты запланировал.

А теперь представь, что есть возможность повысить надёжность получения поставленного тобой результата. Например, на порядок. Надёжность! И при этом снизить побочные эффекты в виде манипуляций, незапланированных потерь, и так далее. Потому что когда ты очень жёстко требуешь, ты все получишь. Но, как известно, ты получишь ещё и то, чего не планировал. Плюс к тому, со знаками минус.

Собственно, для этого и существует информационное управление и его главнейший механизм – достоверное информирование.

Требуется просто создать оперативные показатели. Ведь управление руководителями, это обычная методика решения управленческих задач, которая разработана и применяется в проектах Metrika. Плюс анализ показателей, заявленных с помощью специальной технологии. Всё. Ты получишь способ оценки руководителей в рамках решения твоей задачи, будь то финансовый директор, коммерческий директор, ИТ-директор и т.д.

Что получаешь?

Самое главное - понимание того, как решается задача. Ты, глядя на показатели, можешь понять, что не заявил, человек, наученный методике решения задач. Да, не заявил ни одного показателя, а чего-то суетится. С высокой степенью вероятности можно сказать, что человек не понимает, как её решать. Хотя ему уже это объяснили. Ну, вот, ну, давай…

Работа руководителя невидима

Проблема управления руководителями состоит в том, на их деятельность нельзя посмотреть непосредственно. Камеру, например, повесить – и смотреть иногда. Ясно, что одиноко сидящий с мобильником товарищ и постоянно разговаривающий с какими-то людьми в кабинете – мало чем отличаются в смысле контроля эффективности и полезности. И если этот руководитель твой подчинённый – ты вынужден понимать, чем он занимается.

Например, актуальная тема - избавление от паразитов в компании. Есть люди, умело изображающие кипучую деятельность. Отличить их от людей, которые не изображают, а реально, там, вкалывают внутри – практически (особенно на начальном этапе) невозможно. А когда приходит время измерять результат… через полгода, год. Ещё не факт, что ты сможешь оценить – например, у обоих будут плохие результаты. Тот же, кто умеет кипучую деятельность изображать, он умеет ещё и ресурсами окружающих пользоваться.

А кто из руководителей / топ-менеджеров провалил – не ясно. Например, не попадает футбольная сборная на важный чемпионат. Вот они сейчас друг на друга тыкают, да. А кто там, на самом деле напортачил. Чиновник говорит, мы всё обеспечили, а тренеры говорят: а-а-а, мы тоже всё сделали. А спортсмены говорят, мы не ишаки, мы тут и так на финише падаем. И спрашивается, а кто?

Кто виноват в том, что компания не получила тендер? Два года готовили тендер (нужные связи, продукты, каналы поставки), яркий пример, два года. Все в апатии, и результат плохой. Кто не прав? Правильно, руководитель компании. Ну, потому что, можно всех уволить, но результата то нет именно у него. Результат плохой у компании в целом. А за нее кто отвечает? Руководитель / топ-менеджер. Или собственник бизнеса, который в итоге не получает ожидаемых результатов от предприятия. То есть, в итоге, крайним остаётся стратегический руководитель. Конечно, он всех накажет и разгонит, кого-то без бонусов оставит, что-то еще. Он же всё равно крайний. Но результат получен, и какова вероятность, что в следующий раз, он не сделает таких же шагов?

Дальше если результат получен этими людьми, увеличились продажи, появились новые клиенты, нашлись выгодные поставщики материалов – если мы не видим всех важных связей, ведущих к результату, нам сложно превратить эти результаты в полноценный сценарий достижений наших целей. 

Выиграли, например, наши у Голландии 3-1 в футбол. И порвали Канаду в хоккей. Это не факт, что команды не провалятся на олимпиаде или важном турнире. Видимо мы это сделали не за счёт великого Российского спорта, и системы подготовки кадров, как планировалось бы. А видимо за счёт каких-то других факторов. Иначе мы бы у Канады выигрывали чаще. Видимо был сбой и неправильное его объяснение.

Я всегда говорил и ещё раз повторю, что, не понимаю заразную идею современного менеджмента, которая заключается в отказе от понимания того, как работают твои непосредственные подчинённые топ-менеджеры. Это прямая дорога к манипуляциям (особенно если мы говорим о финансовом директоре, ИТ-директоре или коммерческом директоре). Сначала непонимание смысла того, что происходит. А потом манипуляции, раз ты не владеешь смыслом. И в итоге все это ведет к провалу решения задач. И неминуемо – к ухудшению финансового состояния. Невозможно успешно управлять и одновременно не понимать, что делают твои подчинённые топ-менеджеры.

И сейчас засада в одном. Как понять, что делают твои подчинённые топ-менеджеры?

Они говорят, мы проводим совещание. Если твои подчинённые - руководители. Они все проводят совещания. Все до одного. Они все, так сказать, контролируют. Они все, так сказать собирают отчёты, и пишут свои отчёты. Они все ходят в пиджаках, галстуках. Они практически друг от друга неотличимы, просто у одних есть результаты, а у других нет. И разобраться невозможно или очень затратно.

Как понять, что делают подчиненные - рукводители
Мы предлагаем методику:
1
Как разобраться до того, как твой подчинённый топ-менеджер не справится, ну, и как бы, подведет тебя. И своих коллег. Как разобраться в том, как руководитель (финансовый директор, ит-директор, коммерческий директор и т.д) решает задачи.

2
Уметь разобраться в том, что это за человек. Это на будущее, в рамках формирования человеческого потенциала. Выявить лучших, расстаться с худшими. И т.д. 

3
Как структурировать работу руководителя, решающего твою задачу. Другими словами, применяя информационное управление, заодно получаешь организационный эффект и помощь твоему подчинённому в решении задач.

Итак, у методики два конца. С одной стороны, ты начинаешь видеть, что они делают, а с другой стороны, понимаешь, как должна быть выстроена работа подчиненного руководителя, чтобы эффект его деятельности был лучше.

Возникнет, фактически, бизнес–процесс управления.

Нужна информационная система для команды управленцев

Когда ты создаёшь информационную систему под все решаемые компанией задачи, всё в одном месте, там собирается вся энергетика твоего бизнеса. Это как "курилка", в которой обсуждаются все важные вопросы, только она цифровая, контролируемая и прозрачная.  Оперативные показатели используются в разных задачах, это и есть информационная система компании. Это просто оперативные руководители имеют информацию для персональной и согласованной командной работы.

Грубо говоря, мы предлагаем поделить компанию с точки зрения именно управления. То есть, компания, это совокупность решаемых задач. И всё, что есть в компании - необходимо только для того, чтобы решались эти задачи. Задачи формулируются сверху. Есть некая мечта у руководителя, да, и у собственника, есть некая мечта, да, захватить всю планету. И от этого он объявляет 10 задач каких-нибудь. И назначает ответственных топ-менеджеров за их реализацию, и вот собственно всё. Больше компании ничего не нужно. Я думаю, что это перекликается с японцами.

Дальше твоя задача найти этих людей, и начать ими управлять.

Компания – совокупность решаемых задач

Если ты высокий руководитель (генеральный директор), у тебя есть набор больших задач.  Которые человек непосредственно сделать не может. Ты должен искать руководителей (финансовый директор, коммерческий директор, ИТ-директор и т.д.), которые, может быть будут искать других руководителей. То есть, ты вынужден на более высоком уровне это всё транслировать. Ты должен на самом деле проявить стратегию, написать план, что мы будем делать, и найти людей, которые будут это реализовывать и добиваться результатов. И раскидать им эти задачи.

С одной стороны, есть оперативный топ-менеджер, который управляет исполнителями. И решает всё по методике. Оценка ситуации, делегирование, мотивация, контроль, переговоры. Да, всё, больше ничего нет. Кстати, меня спрашивают, откуда вы это всё берёте? Отвечаю, из опыта.

Переговоры, к примеру. Считается, что в переговорах всегда побеждает человек, который, ну, например, НЛП знает. Ему не нужны никакие аргументы, он всегда побеждает с помощью психологических практик.

Мы же предлагаем с помощью информационного инструмента основанного на достоверном информировании получать еще и аргументы для переговоров. Важный момент. Если ты умеешь внятно пользоваться таким инструментом, я тебе скажу, это тяжёлая артиллерия. То есть, если ты сумеешь собирать аргументы. В переговорах. Другое дело, что, люди разные по складу, все пользуются разными подходами.

То есть, наша методика управления руководителями, это контроль деятельности топ-менеджеров (финансового директора, коммерческого директора, ИТ-директора, начальника производства и т.д.), до того, как. До того, как случилось. Методика решения управленческих задач работает на любом уровне.

Управление руководителями, это особенное применение методики, когда у тебя подчинённые топ-менеджеры. То есть, это просто способ, как один из способов выстраивания контроля над ними. Ты интуитивно чувствуешь, что управлять руководителями и управлять слесарями разные вещи. Это все чувствуют.   Точно. И никакая теория менеджмента им про это не говорит. Ничего подобного не говорит, она говорит, что управление, это принятие решения. Ну, и все пироги дальше.


Источник: www.imetrika.ru


Смотреть видео Что должен знать финансовый директор?

Читать статьи

Как собственнику оценить внутренние риски бизнеса?

Достоверное информирование руководителя




Поделиться

Еще вам может быть интересно

Управление проектами. Основные риски в масштабном проекте

30.01.2015
1999
Современные способы управления проектами имеют один существенный недостаток - они рассчитаны на идеальные условия и идеальных людей. Но, к сожалению, это далеко не так.

Как руководителю получать быстрые и достоверные ответы на свои вопросы

12.05.2015
1708
Как руководителю формировать отчеты быстро, достоверно и без посредников? Получение ответов на множество вопросов бизнеса с помощью системы Metrika. 

На что обратить внимание, чтобы повысить эффективность бизнеса прямо сейчас

30.01.2015
1512
В предыдущем постах мы уже начали говорить об эффективности бизнеса и о том, что грозит компании, если она неэффективна. Если вы уже прочитали этот пост и узнали в нем себя, задумались о том, что можно изменить в вашей компании, попробуйте уделить больше внимания ключевым людям и информации.