Bill RP – платформа для живого бизнеса

С точки зрения рынка мы создаем систему достоверного информирования, еще точнее - специальную информационную среду, в которой способности людей и эффективность организации преумножаются. При объединении услуги с консалтингом, появляется система управления, которая действительно помогает. А с точки зрения ИТ, нашим продуктом является программная платформа и методика её настройки. Это наш внутренний продукт, наша программная платформа - Bill RP. 

Почему нужна другая технология для автоматизации управления? 

Основная засада работы руководителя состоит в том, что ему почти невозможно получить адекватную, достоверную информацию о работе компании и отдельных людей онлайн. При этом программного обеспечения на рынке десятки, даже сотни тысяч наименований. Никакие руководители этими программами пользоваться не хотят. И никогда не будут. Почему? Потому что руководители остро понимают свою потребность. Эйфория закончилась, где-то в середине 90-х, она закончилась в головах умных. К 2000-му она закончилась в головах у всех. Эйфория такая: мы вот сейчас поставим программу и узнаем всё-всё-всё о компании. Выясняется, что руководитель смотрит в отчёт любого программного обеспечения и не понимает. Что он там видит...

У нас был клиент, который всё время смотрел, премировал менеджеров по объёму отгрузок, так один менеджер очень успешно 30-го числа одного месяца отгружал. Вечером смотрели отчёт о его отгрузках и начисляли бонусы, а 1-го числа следующего месяца он возвращал товар от клиентов. Все дело именно в бонусах, он их получал за отгрузки. И вот не очень понятно, что ты видишь, то ли безвозвратные отгрузки, то ли просто отгрузки. Руководителю надо бы понять, что это: оплаченные товары, отгруженные товары или что-то другое. Если оплаченные, то как выбираются те товары, которые оплачены, например. Как понять руководителю, что он видит на самом деле? Это очень непростая задача.

В тот момент, когда честный руководитель пытается выяснить, что он видит, что происходит? Зовут пацана-программиста, говорят вот отчёт, объясни мне, что в нём. Пацан лезет в программный код, например, 1С или SAP, и начинает на пальцах, с точки зрения регистра рассказывать, что он видит. Руководитель: «Не понимаю я твоего регистра, объясни мне с точки зрения моей работы, что здесь вижу». Этот диалог вечен. Потому что пацан рассказывает про регистры, таблицы и документы. Так устроено большинство программного обеспечения. Даже можно сказать - всё современное программное обеспечение для управления.

И вся эффективность теряется в том месте, когда руководитель не понимает смысла того, на что он смотрит, а соответственно, этим можно манипулировать. Просто напрямую. Подчинённые быстро учатся  манипулировать, руководитель быстро понимает, что этим манипулируют, и они быстро перестают пользоваться данным каналом связи друг с другом. Программа перестаёт быть источником информации и остаётся хранилищем, помойкой с данными. В лучшем случае это остаётся неким фиксатором некоторых учётных вещей, рабочей базой для бухгалтерии. 

Почему руководитель не может разобраться?

Потому что у него нет никаких механизмов понять, откуда поступают данные в отчёт. Чтобы понять, нужно потратить целый день, а этих отчётов у него двадцать. И они постоянно меняются, потому что обязательно что-то переделывают. То есть, у руководителя другие задачи, он людей должен мотивировать, а не в отчётах ковыряться, как они устроены. А всё программное обеспечение современное говорит о том, что да, вот руководитель такой му..ак, должен сидеть и разбираться. Или должен такой талмуд прочитать, что важно. Ну как с 1С – 3-5 книг. Или, например, с SAP-ом - вот такой шкаф с документациями на немецком языке. Как бы всё в описании есть, читайте. Это конечно бред. Руководитель не может в этом разобраться и не должен этого делать. 

Главная идея Bill RP

1. Нужен простой способ понять, откуда появляются данные в отчёте.
2. Нужен простой способ сравнить один отчёт с другим.
3. Нужен простой способ развития системы. То есть способ легко и незатратно получать новую информацию, потребность в которой возникла в текущий момент.

Вот есть два отчёта. Руководитель смотрит на итоги 2-х столбцов и говорит «эти данные не совпадают, это неправильно». С чего он решил, что это неправильно? Дискутировать на эту тему можно бесконечно. Но если нет простого способа сравнить 2 отчёта, то никогда нельзя столкнуть одни данные с другими, никогда нельзя вытащить ложь. Обеспечение достоверности данных – вот что важно для превращения информации в аргументы.

Например. Берутся одни данные и другие, сравниваются. И получается, что между ними нет противоречий. Значит похоже на правду. К ним подтягивается третий. Опять сталкиваются - нет противоречий. Ну, вот так и сшивается вся картинка. Но если у тебя есть 150 отдельных отчётов, которые невозможно сравнивать, то это у тебя как бы 150 гросбухов, в них могут писать всякое. Никто ничего сравнить не сможет.

Как сказал один топ-менеджер, который несколько лет на подлодке служил. Вот у нас на подводной лодке тоже было несколько журналов. Что в них писали, этого в жизни никогда не случалось. Ну, просто там была одна жизнь подлодки в этих журналах, а в реальности - другая. А в чём была проблема? Всего лишь в том, что сравнить данные из этих нескольких журналов было невозможно. Ну, просто очень большой объём. Это было сделать сложно. То есть, у руководителя или у его коллег отсутствует механизм, как данные столкнуть, сравнить и попытаться найти между ними противоречия. Это второй пункт.

Третий пункт состоит в том, что руководитель никогда заранее не понимает, какая ему информация необходима. Эта та самая идея, которой мы болели первые четыре года в 2000-х, о том, что «давайте напишем ТЗ». Давайте напишем техническое задание - правильное, полное и его реализуем. Эта идея слабая от первого и до последнего бита. Потому что ситуация меняется намного быстрее, чем это описывается в ТЗ.

А надо понимать, что всё программное обеспечение внедряется с помощью технического задания. Когда клиент заранее должен сказать, чего он хочет. Вплоть до формы окошечек, которые он желает видеть. Всё должно быть согласовано. Причём подходы могут быть разные. Либо это с нуля пишется, либо как 1С, как мы знаем, они ставят программу стандартной конфигурации и дальше говорят «а посмотрите, что вас не устраивает». В этой ситуации руководитель должен не просто изучить свой бизнес и понять, чего ему надо. Он должен изучить программу, понять, что там есть, дальше это сопоставить и дать правильное ТЗ. В итоге, какой результат может быть получен? Какой-то. 

Три задачи, решенные в платформе Bill RP

Так вот, мы решали эти три задачи. В своём софте.

1-я задача – визуально показать руководителю, из каких источников появляются данные, которые он видит. Другими словами, с кем он разговаривает, когда видит цифру.

2-я задача – дать ему возможность сравнить в разных отчётах две цифры. Сравнить просто, не привлекая никаких программистов, никого. Сравнить и столкнуть совершенно разные данные любыми, какими он может придумать способами. Вот такой механизм. Столкнуть, сравнить и получить аргумент. Например:

Мы делали для президента компании, который все цифры получает, но определить, в чем причина проблем - не может. Я взял и после первой же адекватной загрузки нашей системы, взял и построил ему 2 графика рядом (инструмент настолько прост, что мы в ходе беседы добываем любую нужную информацию! Не данные!).

График 1: Поквартальный график за 2 года. Динамика фонда оплаты труда отдела маркетинга, отдела продаж. График 2: Динамика продаж. Ну, то есть два графика. Один показывает продажи, а другой фонд оплаты труда тех, кто продаёт. Рядышком.

И видно так, что два года назад, несмотря на кризис, фонд оплаты труда идёт вниз, а продажи идут вверх и к концу стабилизируются. После этого фонд оплаты труда начинает расти, а продажи начинают потихоньку падать. Это что означает? Это означает, что в начале кризисных явлений руководитель сказал: «Ребята, я вас сейчас всех уволю нафиг, у нас тут кризис. И чтобы все продавали очень хорошо (это все на фоне сокращения персонала)» И все побежали, чтоб их не уволили, и начали продавать. А к концу года руководитель расслабился. Кризис пережили, фонд оплаты труда начал неуклонно расти, а продажи - падать. А всё почему? Потому что сотрудники занимаются: а) обеспечением безопасности; б) облегчением усилий в) деньгами. Это видно прямо на графике.

Суть вот в чем. Как я мог изначально предусмотреть наличие этого графика? Никак. Я смотрел на какие-то другие совершенно цифры, мы их анализировали и  обсуждали. И вдруг я подумал: «а не сравнить ли мне вот это» потому что я сделал предположение «слушайте, а может там народ просто расслабился, в продажах». То есть изначально появилось предположение, что кто-то расслабился. У меня возник вопрос: «а как это можно показать». Можно показать простым способом. Что значит «расслабился» – продажи не растут, а зарплата растёт. Ну там ничего критичного не было, там очень хорошая контора. Критичных залётов не было. Но человек увидел сравнение 2-х лет, увидел динамику и понял, где «просмотрел», что «делает не так» прямо сейчас, в итоге он начал сразу формировать решение, что делать дальше».

Сравнение - это один из управленческих механизмов.

Одни берут, и начинают сравнивать 2 цифры или 2 подразделения или 2 направления, 2 продукта, 2-х менеджеров. Каждый раз задачи разные. И вот руководителю приносят разные отчёты (финансисты, коммерческие, логисты) и вот он начинает рисовать эти стрелочки, цифры куда-то сводить. Сейчас как всё происходит в хороших компаниях: отдают в аналитический отдел, те отдают в отдел IТ, всё это обрабатывается 2-3 недели (к 25 числу месяца следующего за рассматриваемым, то есть через 2 месяца) мы имеем какой-то анализ прошлого. И это "не гуд". Потому что на самом деле управление должно происходить так: люди собрались в понедельник на планёрку и выяснили какую-то проблему. Вот прямо сейчас они должны взять, открыть компьютерную программу по управлению и посмотреть в чём проблема. То есть выявить проблему. Сравнение цифр, сравнение отчётов - это возможность выявить причину той ил иной проблемы. И заодно устранить манипуляции.

3-я задача, решенная в новом программном продукте - это развитие.

Сейчас большая часть программных продуктов, массово используемых компаниями, изменяют свой функционал (настраиваются), путём написания программного кода. Например, в 1С есть 100 тыс. настроек, но кроме этого, если что-то волшебное нужно, то извините. Есть объектная модель 1С: там, документ, регистр и т. д. Пожалуйста, пиши код программный. Но как только мы пишем программный код, это означает программирование.

Программирование чрезвычайно дорогостоящее мероприятие. Оно дорогое во всех смыслах этого слова! Нужны высококвалифицированные люди. Работают они медленно. Они ошибаются, причём ошибаются многократно, многослойно. То есть ошибки бывают там очевидные и неочевидные, редко выскакивающие и т. д. Сложность с объёмом опять же. То есть, если объём кода равен 5 строчкам, то, скорее всего, всё будет работать отлично, если написали 50 строчек, то наверняка хорошо, а если 500 тыс. строк, то наверняка никто не сможет это оплатить. Потому что сам «чёрт ногу сломит», что там написано. Никто разобраться не может, да и не разбираются.

Соответственно сейчас выход какой: взять и начать всем использовать стандартную информацию. Есть целое течение. Состоит в том, что каждому руководителю нужна такая, такая и такая информация, и больше никакая. В этом же русле проводится пропаганда того, что информации слишком много.

Как соотносится это с темой Agile, с той пирамидой задач, с теми разными людьми, с теми разными проблемами, с целенаправленностью, с гибкостью и т. д.?  Никак не соотносится. Это как будто у тебя есть следы, в которые ты можешь ставить ноги и больше никуда не можешь, и давай ходи. Или, например, ты можешь рисовать только красным, синим, зелёным и жёлтым цветом. Ну, как стандартные компьютерные цвета – 16 цветов. И рисовать можно только ими. Нарисовать можно, но слегка убого и не так, как нам хочется. То есть когда начинаешь рисовать портрет, начинаются сложности.

Бизнес работает в условиях ограниченных ресурсов.  «Я вам даю всё, а вы мне давайте результат» - это одна фундаментальная парадигма в компании. Зарплата, помещение, корпоративы, всё.

А в кризис другая парадигма работает: «Я вам хрен, а вы мне результат». Оказывается, не надо давать всё, надо начать давать не всё, для начала. В любом случае речь идет об ограниченности ресурсов. Тема, которая популярна в МВА: оптимизация и эффективность. Так вот, эффективность появляется в тот момент, когда у тебя есть дефицит ресурса какого-то. Тогда можно говорить вообще об эффективности как таковой. Если у тебя нет дефицита, если у всех всё "зашибись", эффективности просто нет как класса. Как бы бороться не за что. Эффективность - это когда ты борешься за какой-то ресурс и получаешь некий результат.

Платформа для перемен

Итак, мы сделали платформу, которая позволяет производить любой функционал в любой отрасли без программирования. В терминах компетенции руководителя. То есть в простых и понятных. Причём, для каждой организации может быть в своих терминах (реализация корпоративного языка).

Нельзя сказать, что это не влечёт за собой создание какой-то методики. Конечно, для этого сделана серьёзная методика. Каким образом можно вообще формализовать функционал в любой отрасли? Что это за программа, которая работает в любой отрасли. Дело в том, что на сегодняшний день почти всё программное обеспечение - отраслевое. То есть если у тебя есть банковская программа, финансовая (в банке), а тебе нужно заняться клиентами, лояльностью клиентов. Ты должен купить другой софт, другое программное обеспечение, которое занимается, поддерживает работу с клиентами. И после этого ты решил заняться тайм-менеджментом и тебе нужно купить 3-й софт и пригласить 3-го человека. А потом ты стратегическую цель поменял, и тебе вообще этот софт не подходит. Покупаешь 4-й софт. Если ты занялся ресторанным бизнесом, ты должен купить 5-й софт. Если у тебя небольшое производство появилось, ты должен купить 10-й софт и т. д. И всё это стоит по миллиону долларов.

Идея покупать 100 тыс. софтов вызвана бурным развитием производственного программирования и одновременно с этим, отсутствием понимания потребителей как это все использовать и зачем все это нужно. Название подходит – покупаем. Даже появился термин такой лет 8 назад «Зоопарк». Крупные компании, которые шли по этому пути, шли последовательно, покупали. В конце выяснилось, что уже есть 100 тыс. программных продуктов. Одни данные - в одном, другие - в другом и надо бы их обменивать. Народ сидел весь в Excel-е, выгружал отсюда, загружал туда. То есть занимался безумной перекачкой данных. И термин «зоопарк» взялся из-за того, что компании, которые шли стандартным путём, предлагаемым ИТ-отраслью, создавали у себя информационный "темный лес", с которым жить невозможно, его надо менять. А туда вбуханы такие невероятные деньги.

Программное обеспечение Bill RP обеспечивает разработку решений в любой отрасли.

Управление без бизнес-процессов

Мы используем новую парадигму - информационную. Поэтому наша платформа называется «конструктор информационных систем». А парадигма, которая лежит в основных программах по управлению, это «автоматизация бизнес процессов». То есть берётся кусочек какого-то процесса, под него одна программа, другой процесс, под него другая программа. И вот люди из кусков процессов строят свою компанию, и так можно автоматизировать до бесконечности и покупать софта сколько угодно. Но в управлении это не работает. В управлении нет процессов. 

У Питера Друкера есть отличная идея: «Достижение менеджмента 20 века состояло в том, что эффективность людей физического труда была поднята в десятки раз» (массовое производство, конвейеры). В последние дни он говорил, что осталось сделать ещё один шаг. «Задача менеджмента 21 века - это повышение эффективности людей умственного труда». Речь о руководителях и ценных специалистах, то есть людях, которые думают, работают головой. Продукт которых не очевиден. Этих людей нельзя просто "померять". И результат очень сильно зависит от персональных опыта и компетенции.

Вот сейчас врачей поставили в стойло и заставляют писать бумаги в рамках своей работы. Отсюда качество лечения снизилось. А они ценные специалисты. Люди умственного труда. Они организуются не так, как люди физического труда. Их работу нельзя измерить. Что значит вылечить человека в течение одного часа? «Теоретики управления», чьими опусами забиты книжные прилавки, всех по инерции представляют людьми физического труда. В том числе и руководителей, которые должны отчитываться многомерными (не только цифрами) результатами.

Например, интернет. Это огромный массив данных, хотя в терминах информационного сообщества называется, что это много информации. А информации там очень мало. То есть ценную информацию ты получишь тогда, когда придумаешь свой запрос и под этот запрос будешь искать нужную страничку. Только тогда это будет информация. В этом случае фактически ты сам создаёшь информацию из данных.

Мы помогаем первым лицам бизнеса понимать реальность

Мы придумали программу, которая умеет строить мир, любую модель из информации. Есть отличие информации от данных. Сейчас информационные технологии занимаются хранением, передачей и представлением данных. Никто смысла не передаёт. Поэтому в жизни: руководитель смотрит в отчёт и создаёт себе информацию.

Мы сделали продукт, который помогает руководителю это делать просто, удобно и незатратно.

Источник: www.imetrika.ru

Другие материалы по теме: