Почему все процессы нужно переводить в деньги?

О проекте

Собственник компании был недоволен финансовыми результатами деятельности интернет-магазина автомобильных аксессуаров за последние полгода. Для того, чтобы разобраться, в чем причина спада продаж был нанят новый руководитель на это направление. Также собственник хотел избавиться от размытой ответственности по разным службам.

Приоритетные задачи, которые были поставлены новому сотруднику:

1. Разобраться, почему интернет-магазин успешен по отчетам сотрудников (снабжение, логистика, склад и call-центр), а по отчетам финансового директора показывает убытки.

2. Выявить реальное положение дел.

3. Разработать удобную оперативную отчетность, которая не противоречила бы отчетам финансового директора. 

Заказчик
малый-средний бизнес

Отрасль
розничный интернет-магазин автоаксессуаров, продажи b2с

Автоматизация в компании
Операционное ПО - Retail CRM
Управленческое ПО - Excel

Задача
выявить расхождения в отчетах сотрудников, разработать новую структуру управленческого отчета 

Продолжительность проекта
1 неделя

Картина мира в товарах, рублях, заказах, сроках

Необходимо было понять, в каком состоянии находится система учета. Поэтому сотрудникам, отвечающим за различные процессы работы интернет-магазина, поставили задачу подготовить отчет о своей работе (период – месяц, с разбивкой по неделям и дням).

На общем совещании каждый сотрудник представил свои результаты работы:

• Администратор Call-центра показал общее количество входящих заказов в штуках и рублях, а также количество отказов в штуках и рублях за выбранные период. При этом часть заказов еще находилась в обработке, часть ожидала оплаты клиента, часть не выдана, но все эти заказы находились уже в категории «Выручка» (без возможности детализации).

• Руководитель склада отчитался об общем количестве отгруженных товаров в штуках. То, что в одном заказе могло быть несколько позиций не учитывалось. Часть отгруженных заказов относились по дате оплаты к позапрошлому месяцу.

• Финансовый директор показал цифр по приходу денег за выбранный период. Заказы оплаченные, но недоставленные также учитывались как 100% выручка.

• Менеджер по закупкам рассказал о количестве заказов, которые на данный момент находятся у него в работе (10 штук), что в компании считалось хорошим показателем.

• Отчет из программы Retail CRM показал цифры, которые отличались от всех предыдущих. Единственная цифра, которая была похожа «на правду» — это среднее время обработки заказа – 30 календарных дней. Подтверждение тому были бесчисленные отрицательные отзывы на Яндекс.Маркет и гневные клиентские письма на почте у генерального директора.

Стало понятно, что мы не сможем в таком виде увидеть реальную картину. Необходим был единый параметр – финансы.

Картина мира в рублях

Чтобы систематизировать все данные и быстро увидеть целостную картину, сотрудникам компании предложили заполнить таблицу:

Статус Заказа	Ответственный	Количество заказов  в штуках	Сумма заказов в рублях	Сумма оплаченных заказов в рубля	Среднее время нахождения заказа в данном статусе
Новый	Администратор Call-центра	20	130 000	25 000	2 дня
Ожидает заказа	Менеджер по снабжению	10	250 000	225 000	45 дней
Сбор на складе	Руководитель склада	8	10 000	2 000	10 дней
Передан в доставку	Руководитель склада	69	150 000	89 000	15 дней
Выдан	Администратор Call-центра	350	4 500 000	4 500 000
Отменен	Администратор Call-центра	405	3 750 0000	890 000 (возврат)
				Финансовый директор

После детального изучения заказов из статуса «Отменен» и «Ожидает заказа», стало понятно, что это все товары из категории «Головные устройства», которые имеют стоимость от 20 000 рублей и выше. 95% всех заказов подобных устройств попадали в «Отменённые» из-за длительного ожидания. Товары данной категории клиенты чаще всего оплачивали сразу при оформлении заказа. Компания теряла большую часть выручки из-за отсутствия товара в наличии и невозможности его оперативно заказать.

При подробном изучении сроков доставки товаров выяснилось, что товары поступают на пункты выдачи в течении 2-3 дней, а сотрудники на местах не отмечают в системе приход товара вовремя. В результате смс-оповещение клиента происходит с задержкой на несколько дней (от 3 до 7). Если какие-то уникальные вещи клиент готов ждать 2-3 недели, то, например, дворники проще купить в магазине с более оперативным обслуживанием.

Интернет-магазин терпит убытки из-за заказов, которые были доставлены, но не выкуплены клиентом, так как помимо возврата денег, товар необходимо вернуть обратно на склад. Если ходовые товары быстро находят нового покупателя, то какие-то специализированные вещи лежат на складе «мертвым грузом».

Система сбора заказов на складе и передача в доставку в другие регионы также показала свою неэффективность. Выяснилось, что отправка в Новосибирск происходит по средам, а поставщик популярных товаров делает завоз по четвергам, товар по факту просто лежит 6 дней в ожидании отправки.

Помимо прямых денежных потерь, интернет-магазин регулярно получал негативные отзывы от клиентов на публичных площадках. Для привлечения новых клиентов требовались большие бюджеты на маркетинг и продвижение. Операторы call-центра вместо обработки новых заказов постоянно решали вопросы по возврату денег.

Почему важно выбрать правильный параметр?

Отсутствие системы контроля по самым важным показателям (время и деньги) привело к тому, что высший топ-менеджмент имел ошибочное представление о качестве работы интернет-магазина.

Сотрудникам комфортнее было отчитываться в количестве заказов, в количестве отправленного товара, в количестве совершенных звонков и т.д. В чем угодно, кроме денег и времени. Когда у тебя просрочены 10 заказов, ситуация не кажется критичной. Ситуация становится катастрофичной, когда компания ждет поступления 250 000 рублей (наценка на эту группу товаров составляла более 30%), плюс 40 клиентов сначала оплатили и через 30-45 дней отказались ждать данный тип устройства (а это уже сумма более 800 000 рублей, полученная от клиентов, а потом возвращенная).

Финансовый отчет, который готовится 1 раз в месяц в сокращенном виде по общей деятельности компании без какой-либо детализации не мог быть инструментом контроля руководителя и по факту был бесполезен.

Чтобы не попасть в подобную ловушку, необходимо сразу выбирать универсальный показатель – финансы. Ведь сразу будет понятно, на каком этапе «проблемы», какая служба «теряет деньги», где можно что-то улучшить.

Решение от КГ Metrika 

1. Был разработан подробный управленческий отчет по деятельности интернет-магазина, где были учтены все стадии обработки заказов и перемещения денег реальных и виртуальных (когда заказ оплачивается клиентом по факту выдачи). Т.е. распределены зоны материальной ответственности.

2. Данная структура была адаптирована и внедрена в Retail CRM. Инструмент подошел для решения задачи в формате небольшого интернет-магазина.

3. В каждой зоне был назначен ответственный.

4. Сотрудники прошли обучение по работе с программой.

5. Контрольно-ревизионной функция проверки достоверности информации была передана руководителю интернет-магазина.

Результат для компании

Собственник получил ответ на главный вопрос – почему снижаются продажи. Также в компании появился инструмент (управленческий отчет), который обеспечил прозрачность всех процессов. Топ-менеджмент компании получил возможность оперативно управлять деятельностью интернет-магазина. Появился ответственный за получение достоверных данных.

Хотите проверить, насколько вы в курсе финансовой ситуации в своей компании?

  Источник: www.imetrika.ru