Metrika. Баланс Онлайн
8 (831) 216 17 46
Отправить заявку

Как руководителю добиваться лучших результатов при прочих равных условиях

Кейсы     04.04.2016
957
   M. Маклагинa

Публикация, подготовленная для печатного издания сети «Консультант Плюс» Марией Маклагиной,  директором по маркетингу компании АПИ – крупнейшего центра сети Консультант Плюс в ПФО.

Мы узнали и начали применять в компании «АПИ» необычный  управленческий подход, основанный на работе с информацией, а если точнее – с оперативными показателями. Об этом подходе нам рассказали консультанты из нижегородской компании «Метрика», возможно, вы посчитаете ее спорной, но одно могу сказать «она работает», а для руководителя-практика, на мой взгляд, это самый важный критерий. Хочу поделиться с коллегами новым для меня опытом. 

Не секрет, что уровень продаж – одна из приоритетных задач. Тактическая цель нашей компании - повышение результатов продаж на 20%. Какие действия мы предпринимаем для этого? Естественно, набираем новых менеджеров по продажам, проводим активное обучение, провели ряд организационных изменений, нацеленных на повышение эффективности работающего персонала. Но есть трудности. Как ни странно, в кризис не стало больше достойных соискателей на должность менеджера по продажам, а причин, по которым клиенты не покупают стало гораздо больше. Как повысить эффективность и достигать нужных результатов в таких условиях? 

На помощь пришла компания «Метрика», которая решила для нас спор о том, что первично: информация, технологии или люди, объединив эти составляющие успеха воедино. Основная идея методики состоит в том, что необходимо пошагово сформировать несколько оперативных показателей. Применяя оперативные показатели в отношении людей, решающих задачи, получаем определенный управленческий эффект.  В итоге из полученного набора показателей руководитель получает свою «Большую кнопку руководителя» - мощный инструмент управления, представленный в виде программной студии и методики работы с информацией.

Коротко разберу действия руководителя на основе методики «Метрики» применительно к задаче достижения нужного объема продаж.

1-32.png

«Оценка ситуации»


Включает в себя ответы на следующие вопросы:  

  • Какие промежуточные результаты должны быть достигнуты при решении задачи? 
  • Какие угрозы могут сорвать решение задачи? 
  • Какие возможности нужны для решения задачи? В нашем случае итогом прохождения данного шага стала группа оперативных показателей из «воронки продаж», их формализация и сбор новой статистики по ним. Например, одним из таких показателей, а их у нас получилось семь, является «Количество контактов с клиентами за период».

1-33.png

«Делегирование ответственности»

 
Включает в себя донесение до сотрудников этой информации. 

Причем вы даже не представляете, насколько все продуманные аргументы позволяют «включить» сотрудника в работу по достижению поставленных результатов. В нашем случае сотрудники начали видеть необходимые показатели - не только свои, но и коллег, получили возможность сравниться с ними. Теперь нельзя сказать, что это невозможно, если другие делают. Фактически прозрачность информации мешает подчиненным бездействовать и помогает показывать руководителю собственные результаты. 

1-34.png

«Мотивация»


Включает в себя нормирование наиболее важных показателей и включение их прямым образом в мотивацию сотрудников. 

В нашем случае мы изменили мотивацию, исходя из выявленного факта недозагруженности сотрудников по направлению «Назначение встреч».

1-35.png

«Всесторонний контроль»

 Он отличается от того контроля, которым мы привыкли пользоваться.

Главный вопрос здесь - Каким образом подчиненный может достичь требуемых значений показателей, не решив задачу, по сути? Например, совершив требуемое кол-во продаж, но со скидкой близкой к рентабельности. Результатом стали оперативные показатели, контролирующие не просто результат, а способ решения задачи.

1-36.png

 «Переговоры»


– на основе полученных показателей мы провели переговоры с сотрудниками, аргументируя и апеллируя к информации – к числовым данным, полученным нами из практики.

Не буду углубляться в детали. Скажу лишь, что в результате использования новой методики, мы сумели изменить работу на этапе продаж «Назначение встреч» таким образом, что добились повышения количества встреч на 30%. Теперь наша задача – обеспечить аналогичный рост на этапе «повторных встреч» и «дожима» клиентов». И это только, используя новые приемы работы с оперативной информацией.

Я, как руководитель, вижу реальную картинку текущей работы «где я сейчас», и главное, легко вижу источник проблем, если он возникает. Сейчас кажется, что такой инструмент был у меня всегда. А ведь еще полгода назад «спидометры» на рабочем столе, показывающие текущее положение дел по каждому из показателей были чем-то из области фантастики. Кстати, сейчас там появляются показатели не только, касающиеся продаж, но и других сфер деятельности компании.

Я не просто решила задачу, а получила инструмент. Я использую данный инструмент для продаж, но его легко можно использовать в любых других направлениях деятельности компании. 

Источник: www.imetrika.ru


Другие материалы по теме:

Кейс по оперативным показателям: удержание финансового результата при слиянии компаний

Поделиться

Еще вам может быть интересно

Кейс: контроль собственником реальной чистой прибыли

16.06.2015
1595
Данный кейс связан с непониманием собственника компании того, сколько же прибыли на самом деле приносит его компания? Цифры из разных отчетов не сходятся, и, как следствие, не вызывают доверия. Есть только ощущение, что где-то незаметно исчезают его деньги.

Кейс по оперативным показателям: управление организационными мероприятиями при слиянии компаний

23.09.2015
1230
Процесс слияния двух компаний содержит высокие финансовые риски, так как объединяются не просто капиталы, а организации. Внутренняя деятельность участвующих в слиянии компаний на время нарушается, и задача номер два – обеспечить синергетический, а не разрушающий эффект от организационных мероприятий.

Чем опасны пакетные программы для автоматизации управленческой деятельности?

06.06.2018
178
Каждый раз, когда в компанию внедряется очередная автоматизация, подразумевается, что управлять будет проще, легче и надежнее. Но это не всегда так. Кейс о том как маленький бутик разгребает большие проблемы из-за недостоверности