Metrika. Баланс Онлайн
8 (831) 216 17 46
Отправить заявку

Как руководителю добиваться лучших результатов при прочих равных условиях

Кейсы     04.04.2016
1009
   M. Маклагинa

Публикация, подготовленная для печатного издания сети «Консультант Плюс» Марией Маклагиной,  директором по маркетингу компании АПИ – крупнейшего центра сети Консультант Плюс в ПФО.

Как руководителю добиваться лучших результатов при прочих равных условиях

Мы узнали и начали применять в компании «АПИ» необычный  управленческий подход, основанный на работе с информацией, а если точнее – с оперативными показателями. Об этом подходе нам рассказали консультанты из нижегородской компании «Метрика», возможно, вы посчитаете ее спорной, но одно могу сказать «она работает», а для руководителя-практика, на мой взгляд, это самый важный критерий. Хочу поделиться с коллегами новым для меня опытом. 

Не секрет, что уровень продаж – одна из приоритетных задач. Тактическая цель нашей компании - повышение результатов продаж на 20%. Какие действия мы предпринимаем для этого? Естественно, набираем новых менеджеров по продажам, проводим активное обучение, провели ряд организационных изменений, нацеленных на повышение эффективности работающего персонала. Но есть трудности. Как ни странно, в кризис не стало больше достойных соискателей на должность менеджера по продажам, а причин, по которым клиенты не покупают стало гораздо больше. Как повысить эффективность и достигать нужных результатов в таких условиях? 

На помощь пришла компания «Метрика», которая решила для нас спор о том, что первично: информация, технологии или люди, объединив эти составляющие успеха воедино. Основная идея методики состоит в том, что необходимо пошагово сформировать несколько оперативных показателей. Применяя оперативные показатели в отношении людей, решающих задачи, получаем определенный управленческий эффект.  В итоге из полученного набора показателей руководитель получает свою «Большую кнопку руководителя» - мощный инструмент управления, представленный в виде программной студии и методики работы с информацией.

Коротко разберу действия руководителя на основе методики «Метрики» применительно к задаче достижения нужного объема продаж.

1-32.png

«Оценка ситуации»


Включает в себя ответы на следующие вопросы:  

  • Какие промежуточные результаты должны быть достигнуты при решении задачи? 
  • Какие угрозы могут сорвать решение задачи? 
  • Какие возможности нужны для решения задачи? В нашем случае итогом прохождения данного шага стала группа оперативных показателей из «воронки продаж», их формализация и сбор новой статистики по ним. Например, одним из таких показателей, а их у нас получилось семь, является «Количество контактов с клиентами за период».

1-33.png

«Делегирование ответственности»

 
Включает в себя донесение до сотрудников этой информации. 

Причем вы даже не представляете, насколько все продуманные аргументы позволяют «включить» сотрудника в работу по достижению поставленных результатов. В нашем случае сотрудники начали видеть необходимые показатели - не только свои, но и коллег, получили возможность сравниться с ними. Теперь нельзя сказать, что это невозможно, если другие делают. Фактически прозрачность информации мешает подчиненным бездействовать и помогает показывать руководителю собственные результаты. 

1-34.png

«Мотивация»


Включает в себя нормирование наиболее важных показателей и включение их прямым образом в мотивацию сотрудников. 

В нашем случае мы изменили мотивацию, исходя из выявленного факта недозагруженности сотрудников по направлению «Назначение встреч».

1-35.png

«Всесторонний контроль»

 Он отличается от того контроля, которым мы привыкли пользоваться.

Главный вопрос здесь - Каким образом подчиненный может достичь требуемых значений показателей, не решив задачу, по сути? Например, совершив требуемое кол-во продаж, но со скидкой близкой к рентабельности. Результатом стали оперативные показатели, контролирующие не просто результат, а способ решения задачи.

1-36.png

 «Переговоры»


– на основе полученных показателей мы провели переговоры с сотрудниками, аргументируя и апеллируя к информации – к числовым данным, полученным нами из практики.

Не буду углубляться в детали. Скажу лишь, что в результате использования новой методики, мы сумели изменить работу на этапе продаж «Назначение встреч» таким образом, что добились повышения количества встреч на 30%. Теперь наша задача – обеспечить аналогичный рост на этапе «повторных встреч» и «дожима» клиентов». И это только, используя новые приемы работы с оперативной информацией.

Я, как руководитель, вижу реальную картинку текущей работы «где я сейчас», и главное, легко вижу источник проблем, если он возникает. Сейчас кажется, что такой инструмент был у меня всегда. А ведь еще полгода назад «спидометры» на рабочем столе, показывающие текущее положение дел по каждому из показателей были чем-то из области фантастики. Кстати, сейчас там появляются показатели не только, касающиеся продаж, но и других сфер деятельности компании.

Я не просто решила задачу, а получила инструмент. Я использую данный инструмент для продаж, но его легко можно использовать в любых других направлениях деятельности компании. 

Источник: www.imetrika.ru


Другие материалы по теме:

Кейс по оперативным показателям: удержание финансового результата при слиянии компаний

Поделиться

Еще вам может быть интересно

Как окупается проект по созданию системы управления финансами

13.07.2016
2706

Иногда руководители бизнеса сомневаются в возврате инвестиций в систему управления финансами. Давайте рассмотрим, за счет чего происходит такой возврат и в чем выгода. 

Карта коллективной работы. Как применить методику на практике. Кейс 1

30.01.2015
2060
Кейс, посвященный оценке команды с помощью методики "Карта коллективной работы". Задержка отчета о дебиторской задолженности.

Карта коллективной работы. Как применить методику на практике. Кейс 2

30.01.2015
1944
Кейс, посвященный оценке команды с помощью методики "Карта коллективной работы". Задержка отгрузки оплаченного товара.